PAIDEIA XXI
Vol. 8, Nº 2, Lima, julio-diciembre 2018, pp. 259-293
ISSN Versión Impresa: 2221-7770; ISSN Versión Electrónica: 2519-5700
ORIGINAL ARTICLE / ARTÍCULO ORIGINAL
PERCEPTION OF LEADERSHIP STRATEGIES AND
LABOR STRESS IN WORKERS OF A PRIVATE
FINANCIAL COMPANY OF LIMA, PERU
PERCEPCIÓN DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y
EL ESTRÉS LABORAL EN LOS TRABAJADORES
DE UNA EMPRESA FINANCIERA PRIVADA DE
LIMA, PERÚ
Antonio Bartolomé Medina-Salgado1 & Luis Alberto Vicuña-Peri1
1 Maestría en Comportamiento Organizacional y Recursos Humanos.
Escuela de Posgrado. Universidad Ricardo Palma, Santiago de Surco, Lima, Perú.
Author for correspondence: E-mail: medinasalgado@gmail.com
The present research work was developed in a private nancial entity that
has administrative ofces in all departments of Peru, whose organizational
problems are linked to human relationships within the company that apparently
emerges from leadership styles and stress that can generate work activities. A
representative sample was obtained, made up of 265 collaborators nationwide,
to whom the questionnaires of Leadership Styles of Lewin, K. and of work stress
of Karasek and Theorell were applied. Field Theory was emphasized, from which
he derived leadership styles, by demonstrating the role of external factors in the
internal world. The study was a non-experimental, quantitative, applied, and
correlational research with transversal design. The results conclude that stress
and leadership styles are signicantly related, in such a way that when the
autocratic leadership increases, work stress increases, in the same way but at
a lower intensity when the leadership increases, laissez faire increases the work
stress, and Democratic leadership workplace stress decreases.
Keywords: autocratic – burden – control – democratic – Laissez Faire –
Leadership style – social support – stress
ABSTRACT
doi:10.31381/paideia.v8i2.2048
Medina-Salgado & Vicuña-Peri
260
PAIDEIA XXI
INTRODUCCIÓN
En la actualidad los mercados son
cada vez más competitivos y obligan
a las organizaciones a adaptarse a
los cambios; para lo cual se necesitan
líderes que inuyan en sus empleados
o colaboradores, a n de obtener el
máximo de su potencial, es posible que
estas exigencias de cambio generen en
los colaboradores estrés laboral, siendo
el líder, clave en el control del mismo
(Olivares, 2015; Pacheco, 2015).
Se espera que el líder transmita:
seguridad, conanza, conocimiento
del tema lo que resulta valorado por
el colaborador, especialmente si
va acompañado del buen trato, la
cordialidad y la posibilidad de crecer
profesionalmente, para lograr el
máximo potencial de sus colaboradores,
motivando el crecimiento constante de
los colaboradores en benecio de la
empresa (Bass, 1985).
Entre otros, el estrés laboral es uno
de los principales factores de riesgo
para el aumento de enfermedades
asociado al ausentismo, afectando
la operatividad, en desmedro de la
productividad (OMS, 2005). Con el
objeto de contrarrestar los estresores
propios de las organizaciones se
espera que los colaboradores busquen
desempeñarse en una empresa donde
tengan los objetivos claros y cuenten
con líderes capaces de guiarlos en
el cumplimiento de los mismos,
motivándolos y apreciando el aporte
del equipo en el logro de las metas; los
El presente trabajo de investigación se desarrolló en una entidad nanciera
privada que cuenta con ocinas administrativas en todos los departamentos del
Perú, cuya problemática organizacional se vincula a las relaciones humanas
dentro de la empresa que al parecer se desprende de los estilos de liderazgo y
del estrés que pueden generar las actividades laborales. Se obtuvo una muestra
representativa constituida por 265 colaboradores a nivel nacional, a quienes
se les aplicó los cuestionarios de Estilos de Liderazgo de Lewin, K. y de estrés
laboral de Karasek & Theorell. Se enfatizó en la Teoría de Campo, de la que
derivó en los estilos de liderazgo, al demostrar el papel que cumplen los factores
externos en el mundo interno. El estudio fue una investigación no experimental,
cuantitativa, aplicada, y correlacional con diseño transversal. Los resultados
concluyen que sí se relacionan signicativamente el estrés y los estilos de
liderazgo, de tal manera que cuando aumenta el liderazgo autocrático aumenta
el estrés laboral, de igual forma pero en menor intensidad cuando aumenta el
liderazgo laissez faire aumenta el estrés laboral, y a mayor liderazgo democrático
el estrés laboral disminuye.
Palabras clave: apoyo social – autocrático – carga – control – democrático –
Estilo de liderazgo – estrés – Laissez Faire
RESUMEN
Perception of leadership strategies and labor stress
261
PAIDEIA XXI
colaboradores se sentirán motivados
y sus niveles de estrés laboral lo
sucientemente auto-controlados;
sucediendo lo contrario si el líder es
percibido con características negativas
(Camacho & Melgarejo, 2012; Gaitán,
2013; Salirrosas & Rodríguez, 2015).
Algunas organizaciones del medio,
aún mantienen una estructura
autocrática que dene su cultura
organizacional, por lo tanto en su política
administrativa ejercen controles con
características autoritarias que suelen,
desde el punto de vista de las relaciones
humanas, generar sentimientos
de rivalidad (Lewin, 1939). Estas
situaciones actúan de forma negativa
en el desarrollo de la organización;
sin embargo, no se puede armar si el
efecto es negativo en los trabajadores,
razón por la cual el presente estudio
pretende explorar la percepción de estos
respecto al liderazgo de los que ejercen
cargos de jefaturas y el estado de estrés
laboral, en las distintas áreas de la
empresa (Ponce, 2008; Aguilera, 2011;
Quispe, 2011; Montalvo, 2012; Dávila,
2015; Chávez, 2016; Hernández, 2016;
Quispe, 2016).
El presente estudio se justica por
el rol que cumple un líder inspirando
conanza, siendo un modelo a seguir
para los colaboradores, la sola manera
de dirigirse al equipo puede inuir
en el desarrollo de las actividades,
esto es que cada líder genera un
poder psicológico o mental ante su
subordinado, que suele ser usado
para crear un ambiente de trabajo de
características positivas o negativas
(Zenger & Folkman, 2009; Sánchez,
2011; Cabrera, 2014; Peñarreta,
2014; Camas, 2015). Esto se puede
observar cuando en las organizaciones
los colaboradores desarrollan sus
actividades bajo cierto nivel de
exigencia o presión, generando cierto
nivel de estrés laboral, que puede
depender del estilo de liderazgo que
poseen los gerentes o jefes, debido a
que estos inuyen de manera directa
en el desarrollo de las actividades de
los colaboradores (Sánchez, 2012).
Es importante estudiar ambas varia-
bles debido a que se puede identicar
los estilos de liderazgo que poseen los
gerentes, jefes de cada área y si estos se
encuentran relacionados con los niveles
de estrés laboral, que se sabe que provo-
ca tensión suciente como para conside-
rarla amenazantes (Selye, 1936).
El objetivo general fue determinar
la relación entre la percepción de los
estilos de liderazgo y el estrés laboral
de los colaboradores de una empresa
nanciera privada de Lima, Perú.
MATERIALES Y MÉTODOS
Diseño de investigación: no
experimental y cuantitativo y aplicado.
El método es correlacional. El diseño es
transversal (Alarcón, 2012; Hernández
et al., 2014; Sánchez & Reyes, 2015).
Población y muestra: La población
estuvo constituida por 265 trabajadores
de una empresa nanciera con sede en
la ciudad de Lima cuya distribución
por cargo y el género se puede ver en
la tabla 1. De igual forma la tabla 2,
muestra la distribución de la población
según edad y antigüedad.
Medina-Salgado & Vicuña-Peri
262
PAIDEIA XXI
Como la población es relativamente
pequeña, no se ha considerado conve-
niente el uso de alguna técnica de di-
seño muestral, sino que se trabajó con
el total de la población en un estudio
tipo censo.
Técnicas e instrumentos.
Ficha técnica del Cuestionario
estilos de Liderazgo.
Nombre del cuestionario: Test de
Estilos de Liderazgo.
Autor: Kurt Lewin.
Objetivo: Determinar el tipo de
liderazgo.
Estructura: El cuestionario está
constituido por 33 ítems a razón de 11
ítems para cada estilo de liderazgo que
a continuación se menciona (tabla 3).
Tabla 1. Distribución de la población según cargo y sexo.
Lima Provincia Total
Masculino Femenino Masculino Femenino
N%N%N%N%N%
Gerentes 4 1,51 3 1,13 0 0,00 0 0,00 7 2,64
Jefes 20 7,55 6 2,26 8 3,02 0 0,00 34 12,83
Administradores 0 0,00 21 7,92 0 0,00 32 12,08 53 20,00
Analistas 20 7,55 9 3,40 0 0,00 0 0,00 29 10,94
Sectoristas 8 3,02 12 4,53 11 4,15 5 1,89 36 13,58
Asistentes 5 1,89 8 3,02 37 13,96 56 21,13 106 40,00
Subtotal 57 21,51 59 22,26 56 21,13 93 35,09 265 100,00
Tabla 2. Distribución de la población según edad y antigüedad.
Antigüedad Rango de edades Total
Años 20 – 24 25 – 29 30 - 34 35 – a mas %
027 40 0 0 67 25,28
1 11 22 6 039 14,72
2 4 39 22 4 69 26,04
309 23 24 56 21,13
4 – a más 01 5 28 34 12,83
Subtotal 42 111 56 56 265 100,00
Perception of leadership strategies and labor stress
263
PAIDEIA XXI
Validez: se utilizó el análisis de
consistencia inter escalar y de conte-
nido ítem test y se comprobó que los
ítems de los tres estilos de liderazgo
cumplen con sus criterios por tanto el
cuestionario tiene validez de construc-
to (Tablas 4 y 5).
Tabla 3. Estilos de Liderazgo según el cuestionario de 33 items.
Estilo 1:
Autocrático
Estilo 2:
Democrático
Estilo 3:
Laissez-faire
1
4
7
10
13
16
19
22
25
28
31
2
5
8
11
14
17
20
23
26
29
32
3
6
9
12
15
18
21
24
27
30
33
Tabla 4. Coecientes de correlación Rho inter escalas y test total.
Autocrático Democrático Permisivo Total
Autocrático 1
Democrático -0,47** 1
Permisivo -0,25* 0,78** 1
Total 0,25* 0,70** 0,802** 1
P < 0,05. P < 0,001.
Tabla 5. Validez por el método de constructo: estadísticos total-elemento.
Tipo Pregunta
Media de la
escala si se
elimina el
elemento
Varianza de
la escala si
se elimina el
elemento
Correlación
elemento-
total
corregida
Correlación
múltiple al
cuadrado
Alfa de
Cronbach
si se
elimina el
elemento
Autocrático
1 36,86 61,26 0,28 0,18 0,73
436,60 57,98 0,49 0,30 0,71
7 36,36 58,56 0,46 0,30 0,71
10 36,71 60,80 0,28 0,15 0,74
13 36,37 57,96 0,48 0,36 0,71
16 36,72 60,82 0,35 0,25 0,72
19 36,92 60,32 0,33 0,18 0,73
22 36,95 59,38 0,33 0,20 0,73
25 36,61 56,36 0,57 0,44 0,69
28 36,06 63,29 0,30 0,19 0,73
31 36,10 59,60 0,40 0,25 0,72
Continúa Tabla 5
Medina-Salgado & Vicuña-Peri
264
PAIDEIA XXI
Conabilidad: El grado de error de
medición fue determinado por el mé-
todo del Test-retest con una muestra
de trabajadores obteniendo coecien-
tes por cada escala que van desde un
mínimo de 0,79 hasta 0,86. Se revisó
la abilidad por el método de la con-
sistencia interna con los datos de la
muestra y se encontró coecientes
dentro de los márgenes de error per-
mitidos, siendo las de menor error
de medición las escalas del liderazgo
autocrático y democrático tal como se
puede ver en la tabla 6.
Democrático
2 39,58 53,42 0,35 0,21 0,74
5 39,25 49,17 0,57 0,45 0,71
8 39,77 50,58 0,42 0,27 0,73
11 39,55 49,16 0,49 0,48 0,72
14 40,27 50,95 0,41 0,22 0,73
17 39,33 52,85 0,38 0,26 0,74
20 39,90 46,54 0,65 0,49 0,70
23 39,78 51,93 0,44 0,27 0,73
26 40,70 55,85 0,22 0,12 0,75
29 39,86 51,70 0,37 0,19 0,74
32 40,35 57,26 0,10 0,16 0,77
Laissez Faire
3 36,86 51,26 0,20 0,18 0,69
636,50 49,09 0,31 0,17 0,68
9 36,48 48,83 0,35 0,17 0,67
12 35,72 49,68 0,36 0,29 0,67
15 35,77 49,88 0,27 0,29 0,68
18 36,31 45,73 0,42 0,31 0,66
21 36,32 44,85 0,55 0,37 0,64
24 36,48 47,66 0,44 0,27 0,66
27 35,97 49,47 0,34 0,21 0,67
30 35,90 49,23 0,31 0,23 0,68
33 36,91 51,05 0,20 0,14 0,70
Tabla 6. Conabilidad por consistencia interna alfa de Cronbach del
cuestionario de estilos de liderazgo
Alfa de
Cronbach
Alfa de Cronbach basada en
elementos estandarizados
N de
elementos
Autocrático 0,94 0,95 11
Democrático 0,89 0,89 11
Permisivo 0,69 0,70 11
Continúa Tabla 5
Perception of leadership strategies and labor stress
265
PAIDEIA XXI
Calicación: se otorga el grado 1
hasta el grado 6 según la respuesta
emitida por el examinado en cada
una de las escalas, luego se suman
los resultados independientemente
para cada escala y se divide entre 11
para convertirla a la escala estándar o
equivalente de 6 grados.
Interpretación: La escala que
obtenga un puntaje igual o mayor
del grado 4 corresponde al estilo de
liderazgo del examinado si ninguna
de las tres escalas registre valores
Ficha técnica del cuestionario de
Estrés Laboral
Nombre original: El Cuestionario
de Estrés Laboral: Control-Exigencias
y Apoyo Social.
Autores: Karasek & Theorell (1990).
Revisión Psicométrica por Vicuña,
L. y Palomino E. Lima 2016 en 208
trabajadores de educación superior.
Administración: Individual o colec-
tiva.
por encima igual o mayor de 4 debe
interpretase como ausencia de estilo de
liderazgo dominante en el examinado.
Para averiguar el nivel y estilo de
liderazgo del examinado, se utiliza
la siguiente tabla de conversión de
puntajes directos a puntajes escalares
(Tabla 7), que van desde un mínimo
de uno que corresponde a la categoría
estilo denitivamente muy indenido
hasta la categoría, estilo muy denido
correspondiente al valor estándar
máximo de seis.
Duración: Tiempo Promedio 15
min. Se debe esperar a que concluya.
Objetivos: Medir el estrés laboral
desde la perspectiva psicosocial. Des-
cribir el funcionamiento de las dimen-
siones Control, exigencia y apoyo so-
cial.
Estructura: el cuestionario está
constituido por 29 ítems dividido en
tres dimensiones:
Tabla 7. Conversión de puntajes directos a puntajes estándar.
Puntaje Directo Por Escala
Categoría Gra-
do
Autocrá-
tico
Democrá-
tico
Laissez-
Faire Categoría Gra-
do
Estilo muy denido 6 61 al 66 61 al 66 61 al 66 Estilo Muy Denido 6
Estilo denido 551 al 60 51 al 60 51 al 60 Estilo Denido 5
Con tendencia a la
denición 440 al 50 40 al 50 40 al 50 Con tendencia a la
denición 4
Tendencia a la inde-
nición 3 29 al 39 29 al 39 29 al 39 Tendencia a la inde-
nición 3
Estilo indenido 2 18 al 28 18 al 28 18 al 28 Estilo Indenido 2
Estilo muy indenido 1 11 al 17 11 al 17 11 al 17 Estilo Muy Indenido 1
Medina-Salgado & Vicuña-Peri
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1. Dimensiones control o decisional 9
ítems:(1, 2, 3, (-4), 7, 9) + Decisiones
(6, 5, 8).
2. Dimensión Exigencias del Trabajo.
9 ítems (10, 11, (-12, cantidad
excesiva)), (-13, insuciencia
de tiempo), (-14 pedidos
contradictorios), 15, 16, 17,18.).
3. Dimensión Apoyo Social 11(ítems:
(Jerarquías: 19, 20, (-21,
hostilidad), 22, 23) (Compañeros:
24, (-25. hostilidad), 26, 27, 28,
29).
Calicación: Efectúe la suma
aritmética, pero antes los ítems
con dirección negativa deben ser
recalicados para lo cual hace la
siguiente resta = (5 - ¿), por ejemplo
si marco en la alternativa de valor 4
será 5 – 4= 1. Esa será el grado de
su respuesta, una vez hecho con los
ítems de dirección negativa sumen y
para determinar el grado diagnóstico
expresado en categorías utilice el
siguiente baremo (Tabla 8):
Para la interpretación los autores
consideran las dimensiones: Control
o Autonomía, y Apoyo social, que las
puntuaciones mayores por ejemplo co-
rrespondientes a las categorías alta y
tendencia alta signican que el exami-
nado reporta en la primera dimensión
que cuenta con la libertad dentro de
los parámetros institucionales para
realizar su funciones.
En la tercera dimensión Apoyo
social, tiene el mismo sentido por
tanto las puntuaciones altas indican
que el trabajador mantiene adecuadas
relaciones laborales con la plana
jerárquica, y los compañero de labores.
La dimensión Carga o exigencia
del trabajo se interpreta al revés,
esto es que los puntajes altos indican
presencia de estrés laboral debido a la
sobrecarga o exigencia en el trabajo.
Tabla 8. Baremo de conversión de puntajes directos a puntajes estándar y
categorías.
Grado Categoría Control Exigencia Apoyo
Social Grado Categoría
4 Alta 31-36 31-36 40-44 4 Alta
3Tendencia
alta 24- 30 24- 30 29-39 3Tendencia
alta
2Tendencia
Baja 15 -23 15 -23 16-28 2Tendencia
Baja
1 Baja 1-14 1-14 11-15 1 Baja
Media
aritmética 2,25 2,25 2,75 Media
aritmética
Perception of leadership strategies and labor stress
267
PAIDEIA XXI
Validez: De constructo para lo cual
se correlacionó cada una de las
dimensiones del cuestionario con
cada una de ellas y con la puntuación
total encontrando coecientes
signicativos y de baja intensidad,
en las correlaciones inter escalas,
Conabilidad:
En la revisión 2016 realizada por
Vicuña y Palomino. con una muestra
de 208, trabajadores de educación
superior de Lima utilizando el método
el método de las mitades se encontró
un coeciente r11= 0,71 y corregida
con la fórmula de Spearman-Brown,
se obtuvo un valor R = 0,83 que dice
que el cuestionario mide dentro de los
criterios de error esperados, por tanto,
indica que miden un factor único, pero
mantienen un patrón de indicadores
comunes haciéndolo diferente de la
otra dimensión, y el alto coeciente con
la puntuación total, como se puede ver
en la siguiente tabla 9.
se pueden considerar los resultados
cono ables.
En el presente estudio se realizó la
revisión de la conabilidad utilizando el
método de la consistencia interna encon-
trando además de la estabilidad de los
resultados arriba mencionadas coheren-
cia entre las unidades de medición y sus
respectivas escalas expresada en coe-
cientes con márgenes de error permitidos
tal como se puede ver en la tabla 10.
Tabla 9. Coecientes de correlación inter escala la escala test total del
cuestionario de Estrés laboral de Karasek-Theorell.
Control Exigencia Apoyo Social General
Control 1
Exigencia 0,15* 1
Apoyo Social 0,57** 0,65** 1
General 0,70** 0,76** 0,92** 1
( * ) P < 0,05 (**) P < 0,01.
Tabla 10. De coecientes de conabilidad por consistencia interna alfa de
Cronbach del cuestionario de Estrés laboral de Karasek-Theorell.
Alfa de
Cronbach
Alfa de Cronbach basada en
elementos estandarizados
N de
elementos
Control 0,94 0,93 9
Carga 0,69 0,70 9
A. Social 0,91 0,91 11
General 0,80 0,80 29
Medina-Salgado & Vicuña-Peri
268
PAIDEIA XXI
Criterios de calicación; deberá
tener en cuenta los ítems de dirección
positiva y negativa que a continuación
se especican:
Control (dimensión decisional)
CD = Contenido (1, 2, 3, 4, 7, 9) +
Decisiones (6, 5, 8)
Exigencias del trabajo.
ET = 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 18.
Restar los ítems 12 (cantidad
excesiva), 13 (insuciencia de tiempo),
14 (pedidos contradictorios).
Apoyo social
Jerarquías – 19, 20, 21, 22, 23.
Restar el ítem 21 (hostilidad)
Compañeros – 24, 25, 26, 27, 28, 29.
Restar el ítem 25 (hostilidad).
Cálculo: suma de los criterios
Dimensión decisional = 1 + 2 + 3 +
7 + 9 + 6 + 5 + 8 (sin 4)
Exigencias mentales = 10 + 11 + 15
+ 16 + 18 (sin 12, 13, 14)
Apoyo social = Jerárquico (19 + 22
+ 23) + compañeros (24 +26+ 27 + 28
+ 29)
(sin 21, 25).
Recolección de datos
Para realizar la presente investiga-
ción, en primer lugar se coordinó con
la Gerencia de Administración y la Ge-
rencia General para determinar las fe-
chas para la realización de los cuestio-
narios y encuestas. Posteriormente se
estableció el cronograma de aplicación
de los instrumentos de medición. Para
la realización de las encuestas a los
colaboradores que se encontraron en
las distintas provincias, se contó con
el apoyo de los Jefes regionales que
aprovechando las visitas que realizan
en cada ocina administrativa de su
región, y aplicaron las encuestas man-
teniendo el anonimato de ellas.
Aspectos éticos
Los autores declaran que se cum-
plió con toda la normatividad ética na-
cional e internacional.
Resultados
Los datos de ambos cuestionarios se
analizaron con la prueba de Kolmogorov-
Smirnov, y se encontró en el estadístico
de prueba valores que arrojan valores
de signicación asintótica menores del
0,05, que indica que los datos se distri-
buyen diferentes al modelo de la normal
estadística, por tanto como prueba de
hipótesis es pertinente el uso de estadís-
ticos no paramétricos, tal como se puede
ver en la tabla 11.
Perception of leadership strategies and labor stress
269
PAIDEIA XXI
Relación de la percepción de los
estilos de liderazgo y el estrés laboral
de los colaboradores de una empresa
nanciera privada de Lima.
Para despejar el problema gene-
ral respecto a la relación entre el es-
trés laboral y los estilos de liderazgo
se procedió a correlacionar los datos
del estrés general con cada uno de
los estilos de liderazgo, para lo cual
se utilizó los puntajes directos de las
dimensiones del estrés laboral, con la
aclaración que para obtener el puntaje
directo de la dimensión Carga o Exi-
gencia, se recalicó con el propósito de
darle la misma dirección, y poder co-
rrelacionar el puntaje total, encontra-
do coecientes de correlación signi-
cativos aún para el 0,00 de margen de
error por los que de manera general se
está en condiciones de aceptar que el
estrés laboral y los estilos de liderazgo
presentan correlación signicativa de
la forma siguiente: El estrés general y
el estilo autocrático presenta una co-
rrelación de 0,90 la intensidad es sig-
nicativamente alta y la dirección po-
sitiva indica que cuando sube las pre-
sencia de los indicadores del liderazgo
autocrático aumenta el estrés laboral
(p<0,01). El coeciente de correlación
de -0,77 entre el estrés general y el es-
tilo democrático de liderazgo nos pre-
senta una relación alta y con dirección
Tabla 11. Prueba de Kolmogorov-Smirnov para dados de estilo de
liderazgo y estrés.
Auto-
crático
Demo-
crático
Permi-
sivo
Con-
trol Carga A.Social To.Estrés
N 265 265 265 265 265 265 265
Parámetros
normales
a,b
Media 40,15 37,02 27,87 21,18 25,78 31,76 78,73
Des-
via-
ción
están-
dar
10,29 7,46 4,04 6,70 2,71 5,38 8,78
Máximas
diferencias
extremas
Abso-
luta 0,17 0,11 0,14 0,13 0,09 0,20 0,07
Positi-
vo 0,08 0,11 0,14 0,13 0,07 0,09 0,04
Nega-
tivo -0,17 -0,06 -0,08 -0,08 -0,09 -0,20 -0,07
Estadístico de
prueba 0,17 0,11 0,14 0,13 0,09 0,20 0,07
Sig. asintótica (bi-
lateral) ,00
c
,00
c
,00
c
,00
c
,00
c
,00
c
,00
c
a. La distribución de prueba es normal.
b. Se calcula a partir de datos.
c. Corrección de signicación de Lilliefors.
Medina-Salgado & Vicuña-Peri
270
PAIDEIA XXI
inversa negativa por lo que se espera
que cuando sube el estrés disminuye
los indicadores del liderazgo autocrá-
tico y viceversa (p<0,01). Resulta in-
teresante el coeciente hallado entre
estrés total y estilo de liderazgo permi-
sivo o Laissez Faire, el coeciente sig-
nicativo de 0,70 de dirección positiva
indica que cuando no hay presencia
de un liderazgo el estrés también sube
(p<0,01).
Relación de la percepción del estilo
autocrático y el estrés laboral en los co-
laboradores de una empresa nanciera
privada de Lima.
Para detallar la dirección e inten-
sidad de las correlaciones especíca-
mente por cada estilo de liderazgo se
encontró: Cuando aumenta las ca-
racterísticas del liderazgo autocrático
disminuye signicativamente la ca-
pacidad de controlar y administrar la
iniciativa para la realización y cumpli-
miento de las tareas o funciones labo-
rales y a la inversa (r=-0,84; p<0,01).
El liderazgo autocrático y el estrés por
carga o exigencia laboral se encuen-
tran correlacionadas con dirección po-
sitiva, lo que indica que al subir una
de las variables también sube la otra
(r = 0,76; p<0,01). El liderazgo auto-
crático y la dimensión apoyo social
del estrés, presentan una correlación
de baja intensidad pero signicativo y
con dirección inversa negativa, hecho
que indica que cuando se incrementa
las características laissez faire se pier-
de la sensación de tranquilidad en el
ambiente laboral tanto con la plana je-
rárquica como con los compañeros de
trabajo (r= -0,27; p<0,01).
Relación de la percepción del estilo
democrático y el estrés laboral en los
colaboradores de una empresa nan-
ciera privada de Lima.
El estilo de liderazgo democrático
y la dimensión control o autonomía
del estrés laboral se encuentran co-
rrelacionados signicativamente y con
dirección positiva por tanto se espera
que cuando surgen indicadores de este
estilo de liderazgo aumenta el senti-
miento de autonomía o control sobre
el trabajo, convirtiéndose en una in-
teracción saludable (r=-0,77; p<0,01).
Cuando disminuye las características
del liderazgo democrático se incremen-
ta el estrés por carga o exigencia labo-
ral, armación que se basa en el coe-
ciente de alta intensidad y dirección
inversa negativa (r=-0,64; p<0,01). El
estilo de liderazgo democrático y la di-
mensión apoyo social del estrés labo-
ral se encuentran signicativamente
correlacionadas y con dirección posi-
tiva, por tanto a mayor presencia de-
mocrática habrá mayor sentimiento de
apoyo social (r=0,41; p<0,01).
Relación de la percepción del estilo
laissez faire y el estrés laboral en los
colaboradores de una empresa nan-
ciera privada de Lima.
El estilo permisivo o laissez faire
con la dimensión control o autonomía
del estrés laboral han registrados un
coeciente de poca intensidad pero
signicativamente al 0,001 de mar-
gen de error y con dirección positiva,
por lo que se espera que en la medi-
da que aumente los indicadores del
estilo permisivo, también aumente, el
sentimiento de autonomía y de control
Perception of leadership strategies and labor stress
271
PAIDEIA XXI
ante las funciones laborales (r=0,19;
p<0,01). El estilo permisivo con la di-
mensión carga o exigencias laborales
presente una correlación de poca in-
tensidad pero de dirección inversa ne-
gativa, por lo que se espera que cuan-
do se incrementan los indicadores
del liderazgo permisivo disminuye el
sentimiento de sobrecarga o de sobre
exigencia laboral (r=-0,25; p<0,01). El
estilo de liderazgo laissez faire con la
dimensión apoyo social del estrés la-
boral, han registrado un coeciente de
0,18, de baja intensidad y con direc-
ción directa positiva por tanto cuando
aumenta los indicadores de una varia-
ble también aumenta los indicadores
de la otra (p<0,01).
Análisis complementario
El presente análisis se realizó con
la intención de describir la forma como
se presentan las variables estilos de li-
derazgo y el estrés laboral en la mues-
tra estudiada, cuando se considera
algunas variables demográcas que
pueden tener alguna incidencia en las
relaciones estudiadas y que a conti-
nuación se analizan:
Los estilos de liderazgo y el estrés
según el cargo, la profesión, el sexo,
estado civil sede y antigüedad
Estilos de liderazgo según el cargo.
La diferencia se estimó con la prue-
ba de Kruskal-Wallis que permite la
contratación de la variable en estudio
en seis grupos de contrastación según
el cargo, encontrando que sí hay dife-
rencia en el estilo autocrático según el
cargo siendo los analistas y los asis-
tentes quienes presentan estos indica-
dores de forma signicativa mientras
que los otros cargos presentan en me-
nor intensidad estas características,
al haber encontrado un valor Chi cua-
drado de 22,43 que resultó muy signi-
cativa aun para el 0,0001 de márge-
nes de error.
También se encontró diferencias en
el estilo democrático según el cargo,
esta vez a favor del gerente y jefe, quie-
nes poseen esta característica, con un
valor del Chi cuadrado de 176, 70 que
para cinco grados de libertad resulta
muy signicativo al 0,0001. El lide-
razgo permisivo se presenta con baja
intensidad en la muestra estudiada; a
pesar de ello quienes presentan mayor
características con indicadores de este
tipo son los colaboradores que ocupan
cargos: administrativos y sectoristas,
cuyo valor del Chi cuadrado de la con-
trastación ha sido de 80,14 que resul-
tó muy signicativo aún para el 0,000
de margen de error tal como se puede
ver en la tabla 12.
Medina-Salgado & Vicuña-Peri
272
PAIDEIA XXI
Dimensiones del estrés laboral y el
cargo laboral (Tabla 13).
La dimensión control y autonomía se
presenta con sentimientos del alto estrés
en los analistas y asistentes con un valor
Chi cuadrado de 233,24 que resulta muy
signicativa aun para el 0,000 de mar-
gen de error, lo que hace de estos cargos
con menor posibilidad de trabajar a su
ritmo y estilo. La dimensión exigencia o
carga laboral es sentida como estresante
de modo signicativo por los asistentes,
analistas, administrativos, jefes y sec-
toristas. Al encontrar diferencias signi-
cativas cuya probabilidad de ocurren-
cia determinado por el Chi cuadrado de
180,5 que resultó muy signicativo aun
para el 0,000 de margen de error. La di-
mensión apoyo social, también dieres
según el cargo siendo los asistentes y los
analistas quienes sienten de parte de la
jerarquía de la institución y de sus com-
Tabla 12. Estadístico de prueba Kruskal-Wallis de contrastación de los estilos
de liderazgo según el cargo.
Cargo N Rango
promedio Media
Des-
viación
están-
dar
Chi-
cuadra-
do
gl
Sig.
Asintó-
tica
Autocrá-
tico Gerente 7 8,07 1,92 0,16
Jefe 34 24,72 2,20 0,20
Adminis-
trativos 53 87,64 3,13 0,29
Analista 29 171,12 4,26 0,24
Sectorista 36 82,76 3,06 0,42
Asistente 106 205,29 4,51 0,28
Total 265 3,65 0,93 222,43 5 0,00
Democrá-
tico
Gerente 7 260,50 4,90 0,41
Jefe 34 217,60 4,10 0,35
Adminis-
trativos 53 186,68 3,77 0,47
Analista 29 87,81 2,97 0,26
Sectorista 36 170,24 3,64 0,49
Asistente 106 70,32 2,83 0,35
Total 265 3,36 0,67 176,70 50,00
Permisivo
Gerente 7 80,57 2,27 0,27
Jefe 34 107,82 2,40 0,19
Adminis-
trativos 53 182,09 2,78 0,37
Analista 29 77,10 2,26 0,26
Sectorista 36 200,24 2,88 0,37
Asistente 106 112,45 2,42 0,26
Total 265 2,53 0,36 80,14 50,00
Perception of leadership strategies and labor stress
273
PAIDEIA XXI
pañeros no el suciente apoyo social,
esta armación se sustenta en el valor
Chi cuadrado calculado con un valor de
44,77 que resultó, muy signicativo aun
para el 0,000 de margen de error.
Tabla 13. Estadístico de prueba Kruskal-Wallis de contrastación de las
dimensiones del estrés laboral según el cargo.
Cargo N Rango
promedio Media
Des-
viación
estándar
Chi-cua-
drado Gl Sig. asin-
tótica
Con-
trol
Gerente 7 259,43 3,87 0,16265
Jefe 34 240,82 3,47 0,23420
Administra-
tivos
53 168,08 2,6730 0,22584
Analista 29 124,21 2,2146 0,25705
Sectorista 36 193,89 2,8673 0,14009
Asistente 106 54,25 1,5985 0,20777
Total 265 2,3539 0,74473 233,24 5 0.000
Carga Gerente 7 12,36 2,3016 0,15335
Jefe 34 71,32 2,6373 0,18614
Administra-
tivos
53 89,24 2,7149 0,16235
Analista 29 166,00 2,9923 0,17800
Sectorista 36 56,19 2,5617 0,21239
Asistente 106 199,69 3,1174 0,17406
Total 265 2,8646 0,30161 180,5 5 0.000
Apo-
yo
social
Gerente 7 252,43 3,5844 0,23970
Jefe 34 163,34 3,1070 0,26807
Administra-
tivos
53 143,61 2,9091 0,52738
Analista 29 135,74 2,9404 0,40165
Sectorista 36 155,88 3,0859 0,21942
Asistente 106 101,56 2,6801 0,52264
Total 265 2,8882 0,48921 44,775 5 0.000
Total
Gene-
ral
Gerente 7 256,57 3,2759 0,09548
Jefe 34 224,49 3,0751 0,17531
Administra-
tivos
53 153,38 2,7755 0,22395
Analista 29 135,36 2,7313 0,20408
Sectorista 36 172,28 2,8554 0,12277
Asistente 106 71,32 2,4802 0,22906
Total 265 2,7150 0,30306 148,75 5 0.000
Medina-Salgado & Vicuña-Peri
274
PAIDEIA XXI
Estilos de liderazgo según la
profesión de los colaboradores.
El presente análisis tiene como
propósito identicar si la profesión
es una variable que por alguna razón
incide en los estilos de liderazgo,
para lo cual se contrastó los tres
estilos de liderazgo con los doce
grupos profesionales identicados
y se encontró: el estilo de liderazgo
autocrático es signicativamente
menor en los ingenieros industriales
y de sistemas, y se presenta con
mayores indicadores en el personal de
marketing, y practicantes universitarios
centrados. Los resultados identican
por oposición a lo descrito con mayores
indicadores democráticos a los
ingenieros de sistemas e industriales
y con menores características
democráticas a los profesionales
de marketing y a los practicantes
universitarios contratados. El estilo
de liderazgo permisivo, se presenta
con baja intensidad y dentro de
ese nivel se encuentra diferencias
signicativas siendo los contadores
y los administrativos quienes dentro
de la baja intensidad sin embargo
resultan mayor que lo registrado en
los abogados, en marketing, psicología
y ventas. Tal como se puede ver en la
tabla 14.
Tabla 14. Estadístico de prueba Kruskal-Wallis de contrastación de los estilos
de liderazgo según la profesión.
Profesión N
Rango
prome-
dio
Media
Des-
viación
están-
dar
Chi-
cua-
drado
Gl
Sig.
asintó-
tica
Autocrá-
tico
Abogado 6 84,83 3,13 1,03
Administra-
dos
68 104,76 3,28 0,90
Contador 71 96,39 3,20 0,79
Estudiante 20 207,83 4,51 0,19
Finanzas 2 96,00 3,31 1,22
Ing. Siste-
mas
2 22,75 2,18 0,25
Ing. Indus-
trial
14 66,96 2,83 0,53
Marketing 16 187,25 4,31 0,57
Psicología 7 109,57 3,48 1,00
RR. Comu-
nitario
123,00 2,18
Secretariado 3 173,17 4,27 0,32
Ventas 55 202,39 4,50 0,31
Total 265 3,65 0,93 118,74 11 0,00
Continúa Tabla 14
Perception of leadership strategies and labor stress
275
PAIDEIA XXI
Estrés laboral según la profesión de
los colaboradores (Tabla 15).
En análisis similar al anterior se
analizó las dimensiones del estrés la-
boral según la profesión del colabora-
dor utilizando la prueba de Kruskal-
Wallis encontrando: Las profesiones
que presentan sentimientos de poco
Demo-
crático
Abogado 6 162,67 3,59 0,61
Administra-
dos
68 173,06 3,72 0,67
Contador 71 164,30 3,61 0,60
Estudiante 20 69,98 2,84 0,34
Finanzas 2 133,00 3,31 0,57
Ing.de Siste-
mas
2 222,25 4,22 0,83
Ing. Indus-
trial
14 183,89 3,73 0,44
Marketing 16 77,47 2,86 0,49
Psicología 7 144,21 3,42 0,56
RR. Comu-
nitario
1215,50 4,09
Secretariado 3 58,83 2,81 0,09
Ventas 55 63,83 2,79 0,32
Total 265 3,36 0,67 111,31 11 0,00
Permi-
sivo
Abogado 6 89,83 2,34 0,15
Administra-
dos
68 141,34 2,57 0,37
Contador 71 154,90 2,66 0,45
Estudiante 20 116,23 2,41 0,31
Finanzas 2 122,25 2,45 0,25
Ing de Siste-
mas
283,50 2,27 0,38
Ing. Indus-
trial
14 150,04 2,59 0,31
Marketing 16 88,41 2,31 0,32
Psicología 7 132,79 2,48 0,17
RR. Comu-
nitario
191,00 2,36
Secretariado 3 47,17 2,21 0,10
Ventas 55 121,53 2,46 0,23
Total 265 2,53 0,36 21,93 11 0,02
Continúa Tabla 14
Medina-Salgado & Vicuña-Peri
276
PAIDEIA XXI
control o autonomía en sus funcio-
nes son los practicantes universita-
rios contratados, los profesionales de
marketing y el personal de ventas, por
lo contrario quienes expresan mayor
autonomía y control en sus funciones
son los abogados y los ingenieros de
sistemas e industriales, al encontrar
un chi cuadrado de 151,14, muy sig-
nicativo aun para el 0,000 de margen
de error. La dimensión de exigencia o
carga laboral caracteriza signicativa-
mente a los administradores, a marke-
ting, a ventas y a los estudiantes uni-
versitarios contratados. La dimensión
apoyo social se presenta con inciden-
cia signicativamente favorable en las
profesiones de contabilidad, ingenie-
ría de sistemas, ingeniería industrial
y en secretariado al encontrar u valor
de Chi cuadrado de 33,14 que resulta
muy signicativo aun para el 0,00, por
tanto el estrés diere según la profe-
sión.
Tabla 15. Estadístico de prueba Kruskal-Wallis de contrastación de las
dimensiones del estrés laboral según la profesión.
Profesión N Rango
promedio Media
Des-
viación
están-
dar
Chi-cua-
drado Gl Sig. asin-
tótica
Control
Abogado 6 192,67 2,94 0,72
Adminis-
trados 68 163,79 2,66 0,70
Contador 71 179,01 2,77 0,49
Estudiante 20 45,95 1,54 0,15
Finanzas 2 177,25 2,72 0,54
Ing. Siste-
mas 2259,00 3,83 0,07
Ing. Indus-
trial 14 189,29 2,92 0,44
Marketing 16 84,56 1,83 0,42
Psicología 7 141,43 2,33 0,61
RR. Comu-
nitario 1239,50 3,44
Secreta-
riado 3133,00 2,37 0,06
Ventas 55 51,24 1,57 0,20
Total 265 2,35 0,74 151,146 11 0,000
Continúa Tabla 15
Perception of leadership strategies and labor stress
277
PAIDEIA XXI
Carga
Abogado 6 94,00 2,70 0,29
Adminis-
trados 68 111,07 2,78 0,25
Contador 71 84,49 2,66 0,27
Estudiante 20 207,35 3,13 0,13
Finanzas 2 107,50 2,72 0,54
Ing.de
Sistemas 2 64,75 2,61 0,23
Ing. Indus-
trial 14 97,11 2,73 0,20
Marketing 16 192,13 3,08 0,18
Psicología 7 154,14 2,95 0,26
Secreta-
riado 3 127,17 2,85 0,16
Ventas 55 194,52 3,10 0,20
Total 265 2,86 0,30 107,299 11 0,00
A. So-
cial
Abogado 6 118,58 2,77 0,55
Adminis-
trados 68 152,97 2,99 0,45
Contador 71 149,70 3,01 0,43
Estudiante 20 69,53 2,40 0,52
Finanzas 2 87,00 2,77 0,32
Ing de
Sistemas 2 166,25 3,13 0,32
Ing. Indus-
trial 14 147,89 2,91 0,55
Marketing 16 95,50 2,68 0,54
Psicología 7 115,79 2,89 0,30
Secreta-
riado 3188,00 3,24 0,26
Ventas 55 116,72 2,80 0,45
Total 265 2,88 0,48
Continúa Tabla 15
Continúa Tabla 15
Medina-Salgado & Vicuña-Peri
278
PAIDEIA XXI
Estilos de liderazgo según el sexo en
la muestra de colaboradores.
Las diferencias individuales deter-
minadas por el sexo actúan sobre al-
gunas pautas comportamentales don-
de los biológico y lo social convergen, el
liderazgo es uno de estos temas, y los
datos nos dice que no es así al menos
en los estilos autocráticos y democráti-
cos, donde los varones obtuvieron una
media mayor en autocracia, 3,73, que
las mujeres, 3,53 pero no lo sucien-
te como para armar diferencia signi-
cativa. En el liderazgo democrático
son muy similares 3,35 contra 3,38
entre varones y mujeres la diferencia
es completamente espuria, en ambos
caso se ubican con tendencia baja al
liderazgo democrático. Sin embargo
llama la atención en el estilo permisivo
que siendo de baja intensidad, dentro
de ella hay diferencias signicativas
al registrar 2,61, en varones frente a
una media de 2,43 en mujeres, esta
diferencia a favor de los varones indi-
ca que en éstos hay mayor tendencia
a la permisividad que en la mujeres, el
valor Z registrado de -3,65 es muy sig-
nicativa aun para el 0,000 de margen
de error (Tabla 16).
Total
general
Abogado 6 155,25 2,80 0,35 33,104 11 0,00
Adminis-
trados 68 162,05 2,82 0,29
Contador 71 165,61 2,83 0,24
Estudiante 20 45,38 2,36 0,19
Finanzas 2 132,00 2,74 0,12
Ing. Siste-
mas 2250,75 3,18 0,02
Ing. Indus-
trial 14 173,07 2,86 0,29
Marketing 16 88,56 2,54 0,26
Psicología 7 136,36 2,73 0,18
Secreta-
riado 3170,00 2,85 0,13
Ventas 55 78,53 2,51 0,21
Total 265 2,71 0,30 93,76 11 0,00
Continúa Tabla 15
Perception of leadership strategies and labor stress
279
PAIDEIA XXI
Estrés laboral según el sexo.
Realizando un análisis similar, se
han
contrastado los valores de cada una
de las dimensiones del estrés laboral se-
gún el sexo encontrando: que los varo-
nes presentan signicativamente mayor
sensibilidad a la carencia de control y
autonomía en el desempeño de sus fun-
ciones respecto a las mujeres al registrar
un valor Z de -2,29 signicativa al 0,05
de margen de error.
El estrés por carga y exigencia se
encuentra próximo al grado tres que
signica tendencia al estrés por este
factor, pero no dieren según el sexo.
En la dimensión apoyo social varones
y mujeres registran medias aritméti-
cas de 2,93 y 2,85 respectivamente,
pero la diferencia no es la suciente
por tanto esta sensibilidad que se ubi-
ca en tendencia positiva es similar en
cuanto al sexo (Tabla 17).
Tabla 16. Estadístico de prueba U de Mann-Whitney de contrastación de los
estilos de liderazgo según el sexo.
Sexo N
Rango
prome-
dio
Suma de
rangos Media
Des-
viación
están-
dar
U de
Mann-
Whitney
Z
Sig.
asin-
tótica
(bila-
teral)
Auto-
crático
Mas-
culino 152 139,92 21267,50 3,73 0,80
Feme-
nino 113 123,69 13977,50 3,53 1,07 7536,50 -1,70 0,08
Total 265
Demo-
crático
Mas-
culino 152 129,70 19714,00 3,35 0,69
Feme-
nino 113 137,44 15531,00 3,38 0,65 8086,00 -0,81 0,41
Total 265
Permi-
sivo
Mas-
culino 152 147,75 22458,50 2,61 0,40
Feme-
nino 113 113,15 12786,50 2,43 0,28 6345,50 -3,65 0,00
Total 265
Medina-Salgado & Vicuña-Peri
280
PAIDEIA XXI
Estilos de liderazgo según el estado
civil en el personal estudiado.
En la empresa se ha registrado
solteros en un 72% y casados en el
28 %, y los estilos de liderazgo di-
eren signicativamente entre am-
bos grupos: en el estilo autocráticos
los solteros presentan en promedio
3,82, estos indicadores resultan sig-
nicativamente mayor que los regis-
trados por el grupo de casados cuya
media fue de 3,20, por tanto en la
muestra examinada corresponde a
los solteros las característica de au-
tocráticos. En el estilo democrático,
ocurre al revés los casados quienes
presentan signicativamente indica-
dores del estilo democrático con una
media aritmética de 3,68, mientras
que la media registrada en el grupo
de solteros fue de 3,23, cuya dife-
rencia resultó muy signicativa, por
tanto en dirección contraria a lo ha-
llado en los solteros, el personal ca-
sado presentan más indicadores de
liderazgo democrático. En el estilo
laissez faire o permisivo, no dieren
ambos grupos puesto que registra-
Tabla 17. Estadístico de prueba U de Mann-Whitney de contrastación de las
dimensiones del estrés laboral según el sexo.
Sexo N
Rango
prome-
dio
Suma de
rangos Media
Des-
viación
están-
dar
U de
Mann-
Whitney
Z
Sig.
asin-
tótica
(bilate-
ral)
Control
Mascu-
lino 152 123,70 18802,00 2,26 0,66
Feme-
nino 113 145,51 16443,00 2,48 0,82 7174,00 -2,29 0,02
Total 265
Carga
Mascu-
lino 152 137,16 20848,50 2,88 0,29
Feme-
nino 113 127,40 14396,50 2,84 0,30 7955,50 -1,03 0,30
Total 265
A. So-
cial
Mascu-
lino 152 137,01 20826,00 2,92 0,47
Feme-
nino 113 127,60 14419,00 2,85 0,50 7978,00 -0,99 0,321
Total 265
Total
estrés
Mascu-
lino 152 128,65 19554,50 2,70 0,26
Feme-
nino 113 138,85 15690,50 2,73 0,34 7926,50 -1,07 0,283
Total 265
Perception of leadership strategies and labor stress
281
PAIDEIA XXI
Estrés laboral según el estado civil
en el personal estudiado.
En la dimensión control la auto-
nomía los casados, dieren signica-
tivamente de los solteros, los casados
sienten que cumplen sus funciones
con mayor autonomía y menor control,
respecto a los solteros. En la dimen-
ron medias aritméticas muy simila-
res cuya contrastación por rangos
resulto espuria y por el valor regis-
sión carga o exigencia son los solteros
quienes presentan signicativamente
mayor estrés al sentir que reciben ma-
yor exigencia. En la dimensión apoyo
social ambos grupos no dieren, sien-
ten que reciben el apoyo social de par-
te de la empresa dentro de lo aceptable
(Tabla 19).
trado ambos grupos se ubican en
la categoría de bajos indicadores en
este estilo de liderazgo (Tabla 18)
.
Tabla 18. Estadístico de prueba U de Mann-Whitney de contrastación de los
estilos de liderazgo según el estado civil.
Es-
tado
Civil
N
Rango
prome-
dio
Suma de
rangos
Me-
dia
Des-
viación
están-
dar
U de
Mann-
Whitney
Z
Sig.
asin-
tótica
(bilate-
ral)
Auto-
cráti-
co
Solte-
ro 190 146,56 27845,50 3,82 0,87
Casa-
do 75 98,66 7399,50 3,20 0,93 4549,50 -4,58 0,00
Total 265
Demo-
cráti-
co
Solte-
ro 190 118,75 22562,50 3,23 0,63 4417,50 -4,82 0,00
Casa-
do 75 169,10 12682,50 3,68 0,67
Total 265
Permi-
sivo
Solte-
ro 190 131,42 24969,50 2,51 0,34352
Casa-
do 75 137,01 10275,50 2,57 0,42 6824,50 -0,53 0,59
Total 265
Medina-Salgado & Vicuña-Peri
282
PAIDEIA XXI
Estilos de liderazgo según la sede
en el personal estudiado.
La sede plantea diferencias sig-
nicativas, en provincia predomina
el estilo de liderazgo autocrático;
mientras que Lima, predomina el
liderazgo democrático, respecto al
estilo permisivo no se ha encontró
diferencias signicativas en ambas
sedes las medias aritméticas son
próximas a 2,54 que corresponde a
nivel bajo de este estilo de liderazgo
(Tabla 20).
Tabla 19. Estadístico de prueba U de Mann-Whitney de contrastación de las
dimensiones del estrés laboral según el estado civil.
E.Civil N
Rango
prome-
dio
Suma de
rangos Media
Des-
viación
están-
dar
U de
Mann-
Whitney
Z
Sig.
asin-
tótica
(bilate-
ral)
Con-
trol
Soltero 190 119,64 22731,00 2,21 0,66
Casa-
do 75 166,85 12514,00 2,71 0,81 4586,00 -4,52 0,00
Total 265
Car-
ga
Soltero 190 146,99 27929,00 2,92 0,27
Casa-
do 75 97,55 7316,00 2,71 0,32 4466,00 -4,75 0,00
Total 265
Apo-
yo
So-
cial
Soltero 190 132,42 25160,50 2,88 0,48
Casa-
do 75 134,46 10084,50 2,90 0,49 7015,50 -0,19 0,84
Total 265
Total
Es-
trés
Soltero 190 126,46 24027,00 2,68 0,28
Casa-
do 75 149,57 11218,00 2,78 0,32 5882,00 -2,21 0,02
Total 265
Perception of leadership strategies and labor stress
283
PAIDEIA XXI
Estrés laboral según la sede en el
personal estudiado.
Las dimensiones del estrés: au-
tonomía o control y carga o exigen-
cia laboral dieren signicativa-
mente según la sede de la empre-
sa, en provincias los colaboradores
expresan el sentimiento de falta de
autonomía en la funciones que rea-
lizan, asociando este resultado con
el anterior, coincide con el predo-
minio del estilo de liderazgo auto-
crático; mientras que respecto a las
exigencia o carga laboral estresante
se presenta con mayor intensidad
en provincias, donde los indicado-
res del estilo de liderazgo democrá-
tico es signicativamente menor.
En la dimensión apoyo social del
estrés laboral en ambos grupos es-
tán alrededor de una media de 2,94
que corresponde a un nivel positivo
(Tabla 21).
Tabla 20. Estadístico de prueba U de Mann-Whitney de contrastación de los
estilos de liderazgo según la sede de la empresa.
Sede N
Rango
prome-
dio
Suma de
rangos Media
Des-
viación
están-
dar
U de
Mann-
Whitney
Z
Sig.
asin-
tótica
(bilate-
ral)
Autocrá-
tico
Lima 116 102,50 11890,00 3,29 0,90
Pro-
vincia 149 156,74 23355,00 3,92 0,86 5104,00 -5,72 0,00
Total 265
Demo-
crático
Lima 116 163,88 19009,50 3,63 0,65
Pro-
vincia 149 108,96 16235,50 3,15 0,62 5060,50 -5,79 0,00
Total 265
Permi-
sivo
Lima 116 133,07 15436,50 2,54 0,40
Pro-
vincia 149 132,94 19808,50 2,52 0,33 8633,50 -0,01 0,98
Total 265
Medina-Salgado & Vicuña-Peri
284
PAIDEIA XXI
Estilos de liderazgo según la anti-
güedad en el personal estudiado.
La antigüedad laboral en una em-
presa, concede al colaborador el sen-
timiento de mayor familiaridad y la
percepción de poseer derechos no ne-
cesariamente institucionalizados sino
de carácter subjetivo pero que se ex-
presan en comportamientos cercanos
a los de posesión por el tiempo de per-
manencia, de modo que se encontró
correlación inversa negativa y muy
signicativa (r=-0,72; p<0,01) con el
estilo autocrático, esto es que a mayor
antigüedad menor autocracia y vice-
versa, y (r=-0,64; p<0,01) con el estilo
democrático, donde la dirección direc-
ta positiva indica que a mayor antigüe-
dad mayor característica democrática,
que implica seguridad y madurez en el
trabajo que facilita la relación demo-
crática. También se encuentra corre-
lación de baja intensidad pero signi-
cativa y con dirección positiva con el
estilo permisivo (r=0,16; p<0,01), que
indica que a más antigüedad mayor
permisividad.
Estrés laboral según la antigüedad
en el personal estudiado.
La antigüedad vinculada con la ex-
periencia laboral arroja un coeciente
de correlación de 0,77 con la dimen-
sión de control o autonomía que indica
que a mayor antigüedad el colaborador
se siente con la capacidad de controlar
sus funciones laborales (p<0,01). Con
la dimensión carga o exigencia labo-
Tabla 21. Estadístico de prueba U de Mann-Whitney de contrastación de las
dimensiones del estrés laboral según la sede de la empresa.
Sede N
Rango
prome-
dio
Suma de
rangos Media
Des-
via-
ción
están-
dar
U de
Mann-
Whitney
Z
Sig.
asin-
tótica
(bilate-
ral)
Control
Lima 116 168,86 19587,50 2,70 0,64
Provin-
cia 149 105,08 15657,50 2,08 0,70 4482,50 -6,73 0,00
Total 265
Carga
Lima 116 105,22 12206,00 2,75 0,27
Provin-
cia 149 154,62 23039,00 2,94 0,29 5420,00 -5,23 0,00
Total 265
A. So-
cial
Lima 116 141,91 16462,00 2,94 0,47
Provin-
cia 149 126,06 18783,00 2,84 0,49 7608,00 -1,67 0,09
Total 265
Tot.
Estrés
Lima 116 157,41 18259,50 2,81 0,29
Provin-
cia 149 114,00 16985,50 2,63 0,29 5810,50 -4,57 0,00
Total 265
Perception of leadership strategies and labor stress
285
PAIDEIA XXI
ral el coeciente de -0,61 se interpreta
que a mayor antigüedad menor senti-
miento de exigencia o sobrecargara y
viceversa (p<0,01). Con la dimensión
apoyo social, el coeciente de 0,35,
signicativa y con dirección positi-
va señala que a mayor antigüedad se
experimenta el sentimiento de mayor
apoyo social en el trabajo (p<0,01).
Estilos de liderazgo según la edad
del personal estudiado.
La edad cronológica con los estilos
de liderazgo presentan correlaciones
signicativas y en todos los casos de
dirección negativa por lo que se espe-
ra que cuando aumenta la edad dis-
minuya los indicadores del liderazgo
autocrático (r=-0,80; p<0,01), cuando
aumenta la edad también se espera
que disminuya los indicadores de lide-
razgo democrático (r=-0,72; p<0,01), y
del permisivo en suma en la medida
que aumenta la edad se atenúan los
sentimientos para ejercer un liderazgo
de cualquier tipo (r=-0,18; p<0,01).
Estrés laboral según la edad en el
personal estudiado.
De manera opuesta al resultado
anterior la edad cronológica presenta
coecientes de correlación muy signi-
cativa pero de dirección directa posi-
tiva (r=0,83; p<0,01). Menos con la di-
mensión carga o exigencia laboral, por
lo que se espera que cuando aumenta
la edad aumenta el sentimiento de ma-
yor control y autonomía de sus funcio-
nes (r=-0,73; p<0,01). A mayor edad
disminuye el estrés por sobrecarga o
exigencia laboral. Con la dimensión
apoyo social se encontró que al au-
mentar la edad aumenta el sentimien-
to de contar con mayor apoyo social de
la empresa (r=0,36; p<0,01).
DISCUSIÓN
El presente estudio se propuso co-
nocer la percepción de los estilos de li-
derazgo y el estrés laboral en los traba-
jadores de una empresa nanciera pri-
vada de Lima, partiendo del supuesto
que la permanencia exitosa de cual-
quier empresa, está relacionada con la
forma en que se gestiona el poder o la
autoridad de los que ejercen el rol de
líderes, porque en alguna medida las
consecuencias de sus acciones se ex-
presaran en la producción y produc-
tividad, de los colaboradores según el
trato que reciban de sus líderes estos
actuar como estresores y en la medi-
da que aumenten tendrá efectos sobre
la productividad del colaborador, por
esta razón es de vital importancia revi-
sar en nuestros días como interactúan
estas variable: liderazgo y estrés labo-
ral, dentro de las organizaciones.
Se asumió los postulados de Kurt
Lewin (1890-1947) respecto a la teoría
de campo (1936), y la derivación tras-
cendental, de su experimento (1939),
psicosocial donde se descubrió que es
condicionado el comportamiento de
los individuos según el estilo de lide-
razgo con el que se le dirija. Encontró
comportamiento diferenciados según
los estilos de líder que denominó au-
tocrático, democrático y laissez faire,
la derivación de estos comportamiento
obedece al postulado que los aprendi-
zajes no son pasivos sino la resultante
Medina-Salgado & Vicuña-Peri
286
PAIDEIA XXI
interactiva sujeto medio y medio suje-
to. Y que la conducta es holística tiene
un propósito, que emerge del impulso,
la energía del sujeto y la necesidad de
satisfacerla para algo denido, el n
es el resultado que satisfaga al indivi-
duo ante las exigencias generadas por
el medio, en las organizaciones llega
mediante los tipos de liderazgo arriba
mencionados.
Entre los años 1938 – 1939, Lip-
pitt y White, replicaron hasta en dos
ocasiones introduciendo algunas con-
diciones dejando intacto los tipos de
líder, y conrmaron lo que Lewin, K.
había encontrado que existen tres di-
ferentes tipos de liderazgo: autocráti-
co, democrático y laissez faire, y que al
alternar con personas producen con-
ductas diferenciadas, unas externas
y otras internas, las que nos interesa
por ahora, estas conductas internas
están vinculadas con la autoestima, la
ansiedad, la angustia y el estrés, este
último en la medida que no se maneje
adecuadamente puede producir tras-
tornos psicosomáticos que afectan di-
rectamente la productividad del traba-
jador con los subsecuentes efectos en
la economía de la empresa.
Cuando el líder es autocrático
(Montalván, 1999; Ayoub, 2010; Chia-
venato, 2005; Koontz, 2008) siempre
ordena y espera cumplimiento, es in-
exible y a la vez positivo, dirigiendo
a través de recompensas y castigos,
como se observa refuerza lo hallado
por Lewin, K. lo mismo encontró Shaw
(1955), y justica cuando describe que
bajo este tipo de liderazgo se aumenta
la productividad porque el líder está
presente, y se debe a la autoridad que
impone el líder sobre sus subordina-
dos, logrando un mayor éxito, debido a
que el trabajo se simplica y todo pasa
por una persona quien controla todo el
proceso, y al constante control sobre
los trabajadores que disminuye la pro-
babilidad de error o hacer mal la ta-
rea o trabajo. Cammalleri et al. (1973)
señalan que la buena información que
posee el líder y el conocimiento sobre
el tema le permite tomar decisiones
rápidas y efectivas en situaciones bajo
presión o alta tensión. Para Vroom &
Mann (1960) este liderazgo, autocráti-
co, es aceptado de forma positiva en
organizaciones grandes e incrementa
el rendimiento en actividades simples
y disminuye el mal rendimiento en ac-
tividades complejas. Rudin (1964) des-
taca las ventajas y desventajas subya-
centes de este tipo de liderazgo
El liderazgo democrático, además
de las consecuencias positivas descri-
tas por Lewin, se arma según Chiave-
nato (2005) que es activo, consultivo,
con un claro sentido de responsabili-
dad y compromiso con la organización
(Ayoub, 2010). Purizaca et al. (2015)
señalan tres habilidades de este tipo
de líder: la conanza de sus colabora-
dores, conar en sí mismo para poder
tomar decisiones y delegar responsa-
bilidades. Goleman & Cherniss (2005)
destacan la comunicación ecaz con
sus colaboradores. Bass (1990) ar-
ma que el estilo democrático produce
mejores efectos sobre la satisfacción
de los colaboradores, pero la produc-
tividad a corto plazo podría incremen-
tarse si se utiliza un estilo de liderazgo
Perception of leadership strategies and labor stress
287
PAIDEIA XXI
autocrático, pero a largo plazo los efec-
tos del liderazgo democrático son muy
positivos en cuánto al compromiso y
lealtad de los trabajadores.
El liderazgo laissez-faire (Lewin,
1939; Lippitt & White, 1943; Chiave-
nato, 2005; Ayoub, 2010; Martínez,
2004) enfatiza que es una persona
inactiva que evita la toma de decisio-
nes y la supervisión dentro de una
organización, razón por la cual no
participa en el grupo y da total li-
bertad de decisión a los miembros
del equipo (Pacsi et al., 2015). Vega
& Zavala (2004) compararon resul-
tados de investigaciones acerca del
liderazgo laissez-faire con los estilos
de liderazgo democrático y autorita-
rio, donde muestran que el liderazgo
laissez-faire ocasiona una reducción
en la concentración durante las ac-
tividades y desarrollo de las tareas,
además de un deciente desempeño
y menos bienestar en los integrantes
del equipo.
Chiriboga et al. (2010) indican que
este tipo de liderazgo podría lograr un
resultado satisfactorio si se cuenta
con colaboradores calicados para eje-
cutar su respectivo trabajo. Hodge &
Johnson (1970) arman que para que
el liderazgo laissez-faire tenga un buen
resultado es necesario contar con co-
laboradores de calidad; sin embargo
existe el riesgo de que estos puedan
modicar las metas de la organización
por las suyas, es por eso que bajo este
tipo de liderazgo debe de ser utilizado
en circunstancias especiales después
de un proceso de selección riguroso de
los subordinados.
De lo descrito vemos que ningu-
no de los tres estilos de liderazgo son
cien por ciento ecientes y ecaces por
tanto es conveniente saber que suce-
de cuando se desarrollar en ambientes
estresantes o que el mismo liderazgo
es un estresor.
Sabemos que el estudio sobre el es-
trés viene de los aportes de Hans Selye
1936 en la Universidad Mc Gill de
Montreal descubrió que algunos expe-
rimentos con animales producían cam-
bios en el sistema nervioso, endocrino
e inmunológico, y tales cambios denió
como estrés (Selye, 1936, pp.230-231).
Desde entonces, Hans Selye luego de
sus investigaciones, consideró que va-
rias enfermedades desconocidas como
las cardíacas, la hipertensión arterial
y los trastornos emocionales menta-
les, no eran sino la resultante de cam-
bios siológicos resultantes de estar
expuesto a un episodio de estrés pro-
longado. De igual forma continuando
con sus investigaciones integró a sus
ideas que no solamente los agentes fí-
sicos directamente sobre el organismo
animal eran los productores de estrés,
sino que además las demandas de ca-
rácter social, las amenazas que requie-
ren de adaptación, provocan también
el estrés. Bernard (1867) considera
que la estabilidad del medio ambiente
interno es la condición indispensable
para la vida libre e independiente, así
los cambios que ocurren en el ambien-
te externo tienen el potencial de alterar
la estabilidad del medio ambiente in-
terno de las personas.
Cannon (1922) propuso el término
Medina-Salgado & Vicuña-Peri
288
PAIDEIA XXI
homeostasia, cuya aplicación en la
psicología clínica y otras disciplinas es
muy útil por las implicancias que tiene
el estrés con el sistema endocrino.
Para Selye (1936) el estrés se pre-
senta de dos formas. El positivo o eus-
trés y el negativo o distrés. El eustrés,
se considera cuando las personas son
expuestas ante una demanda externa
o una exigencia controlada cuando va
más allá del nivel de tolerancia se pre-
senta el distrés.
Este estado es considerado especial-
mente por la Organización Mundial de
la Salud (OMS, 2005), considerándola
como una grave epidemia global, debi-
do a que es el único riesgo ocupacional
que puede afectar al cien por ciento de
los trabajadores, y genera trastornos
en la salud, ausentismo, disminución
de la productividad, rotación y acci-
dentes. Y sus implicancias en las alte-
raciones del sueño, digestivas, psico-
lógicas, sociales, entre otros. Por esta
razón el estrés laboral se ha convertido
en preocupación por parte de los em-
pleadores, por las serias repercusiones
económicas que genera. Por lo descri-
to respecto al liderazgo y el estrés, se
puede ver como el líder es un factor de
eustrés o distrés. Ponce (2008), Agui-
lera (2011), Quispe (2011), Sánchez
(2012), Camacho & Melgarejo (2012),
Montalvo (2012), Gaitán (2013), Dávila
(2015) y Pacheco (2015), señalan que
está más relacionado al primero el li-
derazgo democrático mientras que el
segundo al liderazgo autocrático, los
datos encontrados en el presente es-
tudio lo conrman, un coeciente de
0,78 entre el estilo de liderazgo demo-
crático con la dimensión autonomía
o control, y de -0,65 con carga o exi-
gencia laboral por lo que se encuentra
que a mayor democracia disminuye el
sentimiento de exigencia y carga la-
boral, y la correlación de 0,42 con la
dimensión apoyo emocional conrma
que el estilo democrático y las dimen-
siones del estrés laboral se relacionan
signicativamente, se ratica con los
coecientes hallados entre la
dimen-
sión autocrático y la dimensión auto-
nomía cuya intensidad de -0,84 y su
dirección negativa indica que cuando
sube los indicadores del liderazgo au-
tocrático disminuye el control y auto-
nomía con las funciones laborales, y
el coeciente de 0,76 entre autocracia
y carga o exigencia laboral indica que
cuando suben los indicadores autocrá-
ticos se incrementa el estrés por car-
ga o exigencia laboral, y el coeciente
de -0,27 entre el estilo autocrático y
apoyo social, conrma nuevamente
que a mayor autocracia menos apoyo
social, aumentado el riesgo de estrés
laboral, conrmado la teo
ría referen-
cia
l de Selye y la sumida en el presente
estudio de correspondiente al modelo
demanda – control (Karasek, 1979; Ka-
rasek & Theorell, 1990) para quien los
efectos del trabajo, en la salud como en
el comportamiento de los trabajadores,
son consecuencia de la combinación de
las demandas psicológicas laborales y
la posibilidad de tomar decisiones y de
poder usar sus propias competencias y
capacidades. Quedando conrmada su
modelo bidimensional, para ampliar
los tipos de efectos psicosociales de las
co
ndiciones de trabajo.
Perception of leadership strategies and labor stress
289
PAIDEIA XXI
En relación a la limitación temporal,
el estudio se desarrolló durante el año
cronológico 2017, cuyas característi-
cas socioeconómicas y políticas cons-
tituyeron un entorno de modicación
estratégica de los planes de desarrollo
asociado al Niño costero, a los proble-
mas colaterales de la corrupción y a la
eliminatoria del mundial de futbol que
movilizó voluntades y conciencias al
ritmo de estas variables, en este entor-
no se efectuó el presente estudio.
En relación a la limitación geográ-
ca, el estudio tuvo la ventaja de re-
coger información a nivel nacional por
la representatividad que tiene la em-
presa, pero asimismo en unos sectores
recibió mayor impacto de la devasta-
ción natural por el niño costero, en
este matiz de hechos se desarrolló el
presente estudio.
Respecto a la generalización de los
resultados, estos se delimitan para los
trabajadores de la empresa del sector
nanciero, sin embargo las conclusio-
nes no serán generalizables sino para
aquellas instituciones que mantengan
similitud con la organización de la re-
ferencia.
El enfoque teórico delimita su inter-
pretación a la teoría de campo de Kurt
Lewin y a la aplicación al liderazgo de
Lippitt y White en lo que respecta al
liderazgo y para el estrés laboral se
circunscribe en el modelo teórico de
demanda-control-apoyo social de Ka-
rasek y Theorell, quedando por tanto
las interpretaciones delimitadas por
estos marcos teóricos.
Los resultados hablan a favor del
liderazgo democrático, como jefe que
contribuye a mantener el eustrés, evi-
tando el distrés, pero así mismo se
sabe que cuando hay tareas donde se
requiere puntualidad con los plazos
determinados, el autocrático es una
buena alternativa, así como en la for-
mación de equipos de alto rendimiento
donde cada miembro es experto el li-
derazgo laissez faire es un facilitador,
pero en todo caso se recomienda la se-
lección de un líder con características
democráticas.
En el análisis complementario se
encontró que los estilos de liderazgo se
vinculan con las profesiones y con los
cargos, por separado, pero no hay ten-
dencias típicas como para preferir un
cargo o una profesión para asegurar
un determinado estilo de liderazgo, por
esta razón la elección de los líderes o
Jefes deben obedecer a una evaluación
previa teniendo en cuenta además la
tarea y plazo del trabajo, preriendo al
líder democrático independientemente
de la profesión o cargo que ocupe.
Si se va a considerar el sexo en la
elección del líder, esta variable por sí
sola no tiene importancia porque los
estilos de liderazgo se encuentran am-
bos sexos, por tanto la designación
debe efectuarse teniendo en cuenta el
perl del colaborador por el tipo de di-
rección vinculado a la tarea. Si se va a
considerar quien facilitará la autono-
mía en el cumplimiento de las funcio-
nes la decisión se debe inclinar a favor
de las mujeres.
El estado civil se inclina a favor de
características democráticas en los
casados y autocráticas en los solte-
ros, por tanto además de considerar el
Medina-Salgado & Vicuña-Peri
290
PAIDEIA XXI
perl del líder conviene considerar el
estado civil, siempre considerando el
tiempo y tarea, recordando que el líder
autocrático está asociado a la carga y
exigencia, mientras que el democrático
al control y autonomía.
La sede en Lima debe revisar las de-
signaciones de sus líderes debido a que
se encuentra un predominio autocrático,
mientras que en provincia de democrá-
ticos, con las repercusiones que tienen
sobre el estrés, claro está que las desig-
naciones de los jefes o líderes correspon-
de más a la política de designación de la
empresa, a esta se le recomienda que las
designaciones se base en criterios técni-
cos y comportamental ya que repercu-
tirá en gran valor a un mejor ambiente
laboral y mayor productividad.
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Received December 1, 2018.
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