PAIDEIA XXI
Vol. 12, Nº 2, Lima, julio-diciembre 2022, pp. 331-343
ISSN Versión Impresa: 2221-7770; ISSN Versión Electrónica: 2519-5700
ORIGINAL ARTICLE / ARTÍCULO ORIGINAL
FINANCIAL MANAGEMENT ARCHITECTURE
IS NOT ASSOCIATED WITH THE BUSINESS
COMPETENCE COEFFICIENT 3CA
ARQUITECTURA DE LA GESTIÓN FINANCIERA NO
ASOCIADA AL COEFICIENTE DE COMPETENCIA
EMPRESARIAL 3CA
ABSTRACT
doi:10.31381/paideiaxxi.v12i2.5108
http://revistas.urp.edu.pe/index.php/Paideia
1 Empresa de Servicios Profesionales y Técnicos (ESAC). La Habana, Cuba. yadira@esac.cu
2 Centro de Investigaciones Avanzadas y Formación Superior en Educación, Salud y Medio
Ambiente ¨AMTAWI¨. Puno, Perú. george.argota@gmail.com
* Corresponding author: yadira@esac.cu
Yadira Argota-Pérez: https://orcid.org/0000-0002-0800-4394
George Argota-Pérez: https://orcid.org/0000-0003-2560-6749
Este artículo es publicado por la revista Paideia XXI de la Escuela de posgrado (EPG), Universidad Ricardo Palma, Lima,
Perú. Este es un artículo de acceso abierto, distribuido bajo los términos de la licencia Creative Commons Atribución
4.0 Internacional (CC BY 4.0) [https:// creativecommons.org/licenses/by/4.0/deed.es] que permite el uso, distribución y
reproducción en cualquier medio, siempre que la obra original sea debidamente citada de su fuente original.
Yadira Argota-Pérez1* & George Argota-Pérez2
The study aimed to evaluate the architecture of nancial management not
associated with the coef cient of business competence 3CA. Two organizations
from Cuba and one from Peru were selected, and they were classi ed, into
three into their categories. Eight speci c criteria of  nancial management were
analyzed, as well as indicators of nancial management from the coef cient
of business competence 3CA. The cost of marketing channels and the level
of indebtedness explained 99.92% of the variability between all the criteria.
No statistically signi cant differences were found between the production
organizations for the nancial management values in the competence of the
entrepreneurial competence coef cient 3CA. The three organizations were
statistically the same, but ESAC and DISAIC show very similar characteristics
between them (dendrogram) compared to AMTAWI. The level of competition
for the organizations was satisfactory and the order corresponded t: DISAIC
Argota-Pérez & Argota-Pérez
332
PAIDEIA XXI
> AMTAWI > ESAC. The correlation coefcient between the specic criteria of
nancial management and the indicators of the organizational competitiveness
coefcient 3C indicated a weak relationship. It is concluded that the specic
indicators of nancial management are not associated with the indicators of
the coefcient of business competence 3CA and this means an inadequate
decision in organizational performance, therefore, it is required to integrate the
specic indicators into the coefcient to show greater architecture. towards the
dimension of competence and organizational visibility.
Keywords: economic management – market analysis – organizational
visibility – social control – strategic sustainability
El objetivo del estudio fue evaluar la arquitectura de la gestión nanciera no
asociada al coeciente de competencia empresarial 3CA. Se seleccionaron, dos
organizaciones de Cuba y una del Perú donde se clasicó, en tres categorías de
centro. Se analizó, ocho criterios especícos de la gestión nanciera, así como
indicadores propios de gestión nanciera desde el coeciente de competencia
empresarial 3CA. El costo de canales de comercialización y el nivel de
endeudamiento explicaron el 99,92 % de la variabilidad entre todos los criterios.
No se halló, diferencias estadísticamente signicativas entre las organizaciones
de producción para los valores de gestión nanciera en la competencia
de capacidad del coeciente de competencia empresarial 3CA. Las tres
organizaciones estadísticamente fueron iguales, pero ESAC y DISAIC muestran
características muy similares entre ellas (dendrograma) en comparación con
AMTAWI. El nivel de competencia para las organizaciones fue satisfactorio y el
orden correspondió a: DISAIC > AMTAWI > ESAC. El coeciente de correlación
entre los criterios especícos de la gestión nanciera y los indicadores propios
del coeciente de competitividad organizacional 3CA, indicó relación débil: 0,19
donde R-cuadrado fue de 3,57%. Se concluye, que los indicadores especícos
de gestión nanciera no se asocian con los indicadores propios del coeciente
de competencia empresarial 3CA y ello signica, una decisión inadecuada en
el desempeño organizacional, por tanto, se requiere integrar los indicadores
especícos al coeciente para mostrarse mayor arquitectura hacia la dimensión
de competencia y visibilidad organizacional.
Palabras clave: análisis de mercado – control social – gestión económica –
sostenibilidad estratégica – visibilidad organizacional
RESUMEN
Financial management architecture
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PAIDEIA XXI
INTRODUCCIÓN
Las empresas para considerar su
competitividad, requieren de modelos
de proyección que se basan en el en-
torno de la organización, el análisis de
económico-nanciero de sus inversio-
nes y la variedad de los productos, así
como la gestión del conocimiento (Ca-
niato et al., 2012; Acosta et al., 2013;
Garzón, 2015), y solo así, responde-
rían con prontitud a las necesidades
sociales de los cambios y desafíos del
mercado para dimensionar ventajas
diferenciales en su crecimiento (Paul-
raj et al., 2017). Es decir, la importan-
cia de la competencia empresarial se
basa en la sostenibilidad cuando exis-
te el intento de tratar, las incertidum-
bres y los desafíos, por cuanto puede
mencionarse que se está en el contex-
to de una competencia organizacional
(Svensson et al., 2018; Cheng et al.,
2019; Edinger et al., 2019), competen-
cia económica (Pan & Nguyen, 2015;
Wong & Ngai, 2021) y competencia
ambiental (Beh et al., 2016).
Sin embargo, los nuevos retos es-
tán en la conjugación entre los tres
tipos de competencias para la empre-
sa: 1ro) competencia organizacional y
competencia económica (Sivarajah et
al., 2020), 2do) competencia econó-
mica y competencia ambiental (Hsu et
al., 2016; Jin et al., 2018), y 3ro) com-
petencia organizacional y competencia
ambiental (Rezaee & Tuo, 2019).
La competencia empresarial
muestra su signicado en la gestión
donde las fuentes de información
resultan relevantes para el logro de
la sostenibilidad (Ayuso et al., 2011;
Svenson, 2018), y no solo la gestión
se considera hacia la administración,
igualmente establece las premisas
teóricas para alcanzar la propia
competencia mostrándose el vínculo
entre la sociedad y la propia empresa
(Khojastehpour & Shams, 2019).
Cuba y Perú como países en vía de
desarrollo, necesitan insertarse des-
de sus modelos hacia el mercado de
consumo de bienes y servicios, pero
requieren de sus competencias em-
presariales incluyan la coordinación
estructural y multifuncional hacia el
escenario de interés (Berghman et al.,
2006; Vesalainen & Hakala, 2014).
Asimismo, la urgencia de integrar la
innovación hacia la productividad y
comercialización se impone, pues esta
variable es una de las capacidades
dinámicas (García & Chavez, 2014;
Schilke et al., 2018), para integrar,
construir y recongurar las competen-
cia internas y externas cuando el en-
torno es cambiante (Teece et al., 2007;
Molina et al., 2011).
Diferentes normas y resoluciones
permiten la búsqueda de criterios de
desempeño y rendimiento que se basa
en la gestión de calidad donde la ges-
tión organizacional debe sustentarse
en estándares internacionales como la
ISO 9001: 2015. En tal sentido, Cuba
y Perú, requieren nuevas formas de
organización que muestren mejores
valores estratégicos para que sus pla-
nes industriales sean más competiti-
vos (Calvo et al., 2020).
Uno de los requisitos en el logro
de la competitividad está en estable-
cer asociaciones de factores determi-
nantes (García et al., 2017), pero aún
permanece el análisis sobre criterios
Argota-Pérez & Argota-Pérez
334
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de aplicabilidad que se relacionan con
la no conformidad en la calidad del
servicio, los valores de deciencias o
discrepancias y cuánto sería la pun-
tuación de esta escala para reconocer,
el propio servicio que se ofrece (Sierra
et al., 2017). Para orientar un modelo
de gestión de calidad del servicio y que
responda de alguna manera al vacío
de interpretación y su práctica, enton-
ces debe diseñarse e implementarse
un modelo que cumpla con criterios e
indicadores acreditados en el contexto
internacional. De la misma manera,
Argota & Argota (2021), reeren que el
coeciente de competencia empresa-
rial-3CA, permite desde su aplicación,
el análisis de indicadores sobre la visi-
bilidad organizacional.
El objetivo del estudio fue evaluar la
arquitectura de la gestión nanciera no
asociada al coeciente de competencia
empresarial 3CA.
MATERIALES Y MÉTODOS
El estudio se realizó, desde julio a
diciembre de 2021. Se seleccionaron,
dos organizaciones de Cuba y una
del Perú donde se clasicó, en tres
categorías de centro (Tabla 1).
Tabla 1. Clasicación del tipo de centro, según las organizaciones de Cuba y Perú.
País Organización Centro
Cuba Empresa Profesionales y Técnicos “ESAC” de bienes
Casa Consultora “DISAIC” de servicios
Perú Centro de Investigaciones Avanzadas y Formación
Superior en Educación, Salud y Medio Ambiente
¨AMTAWI¨
de ciencia
Se analizó, ocho criterios especícos
de la gestión nanciera:
1. Costo de los canales de comercial-
ización
2. Nivel de endeudamiento (créditos y
compromiso de pago)
3. Financiación
4. Inversión en tecnología
5. Ventas netas / Ventas de export-
ación
6. Liquidez
7. Rentabilidad del activo
8. Flujo de caja
A
simismo, se consideró desde el co-
eciente de competencia empresarial
3CA (Argota & Argota, 2021), indica-
dores propios para la gestión nanciera
(Tabla 2):
Ecuación 1:
- CCE = coeciente de competencia
empresarial
- CCP = competencia de capacidad
de producción
- CCC = competencia de capacidad
de comercialización
- CCIR = competencia de capacidad
de ingreso reconocible
- 3 = número de competencias de
capacidad
- i = indicador inicial
- n = total de indicadores por
dimensión de variables
CCE 3CA =∑ (CCP +CCC +CCIR)
n
i
3
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Tabla 2. Indicadores de la gestión nanciera / coeciente de competencia
empresarial 3CA.
No. Indicadores
1Competencia de capacidad de producción: capital de riesgo nanciero
2Competencia de capacidad de producción: proyectos en ejecución: proyec-
tos en ejecución
3Competencia de capacidad de comercialización: calidad tecnológica de
productos y/o servicios: calidad tecnológica de productos y/o servicios
4Competencia de capacidad de ingresos reconocibles: tasa de inversión
inmediata: tasa de inversión inmediata
Se utilizó, el programa estadístico
profesional Statgraphics Centurion
v.18 para el tratamiento de los datos. La
normalidad de los datos fue mediante
la prueba Shapiro Wilk donde la
regla de decisión fue: signicación de
p-valor > 0,05, entonces se acepta la
hipótesis Ho (los criterios especícos
de gestión nanciera inuyen
en los indicadores propios de la
gestión nanciera del coeciente de
competencia empresarial 3CA). De los
métodos multivariados, se consideró
el análisis de componentes principales
para evaluar, el peso y la variabilidad
de los criterios especícos de la
gestión nanciera y el dendrograma
con referencia a la similitud entre las
organizaciones. Se realizó, el análisis
de varianza entre las organizaciones en
relación al coeciente de competencia
empresarial 3CA y luego, una regresión
lineal (Y = a + b*X), entre los criterios
especícos e indicadores propios de
la gestión nanciera. Los resultados
se consideran signicativos cuando el
valor p<0,05.
Aspectos éticos
se solicitó a las organizaciones
la voluntad de participación, luego
que se explicó el objetivo del estudio.
Asimismo, se declaró el compromiso
de compartir la información, una vez
aceptada la comunicación cientíca.
Se declara que no hubo manipulación
en el tratamiento estadístico de los
datos
RESULTADOS
Se muestra, los valores de los
criterios especícos de la gestión
nanciera para las organizaciones
(Tabla 3), donde el costo de canales
de comercialización (1) y el nivel de
endeudamiento (2), explican el 99,92
% de la variabilidad entre todos los
criterios (Tabla 4)
Argota-Pérez & Argota-Pérez
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Tabla 3. Valores según criterios de la gestión nanciera / ESAC: Empresa de
Servicios técnicos / AMTAWI: Centro de Investigaciones Avanzadas y formación
superior en Educación, Salud y Medio Ambiente / DISAIC: Casa de Consultoría.
No. Criterios ESAC AMTAWI DISAIC
1 Costo de los canales de comercialización 0,09 0,17 0,11
2 Nivel de endeudamiento (créditos y
compromiso de pago)
0,09
0,17 0,11
3 Financiación 0,20 0,33 0,20
4 Inversión en tecnología 0,07 0,13 0,07
5 Ventas netas / Ventas de exportación 0,71 0,86 0,21
6 Liquidez 0,14 0,25 0,14
7 Rentabilidad del activo 0,09 0,14 0,14
8 Flujo de caja 0,09 0,09 0,14
Tabla 4. Análisis de componentes principales sobre los criterios de la gestión
nanciera.
Criterios Eigen valor Porcentaje de la
varianza Porcentaje
acumulado
1 5,83423 72,92 72,92
2 2,16011 27,00 99,92
3 0,00565329 0,071 100,000
4 6,37049E-16 0,000 100,000
5 4,48174E-16 0,000 100,000
6 1,04982E-17 0,000 100,000
7 0,0 0,000 100,000
8 0,0 0,000 100,000
Se muestra, los valores de
competencia de capacidad, según el
coeciente de competencia empresarial
3CA para la gestión nanciera y no se
halló, diferencias estadísticamente
signicativas entre las organizaciones
de producción (F = 140; p = 0,30)
(Tabla 5).
Financial management architecture
337
PAIDEIA XXI
Tabla 5. Valor de competencia de capacidad según el coeciente de competencia
empresarial 3CA para la gestión nanciera / ESAC: Empresa de Servicios
técnicos / AMTAWI: Centro de Investigaciones Avanzadas y formación superior
en Educación, Salud y Medio Ambiente / DISAIC: Casa de Consultoría.
Tipo de competencia de capacidad ESAC AMTAWI DISAIC Valor Deseado
Competencia de capacidad de
producción: capital de riesgo
nanciero
0,6 0,6 1,0 1
Competencia de capacidad de
producción: proyectos en ejecución
0,2 0,6 0,2 1
Competencia de capacidad de
comercialización: calidad tecnológica
de productos y/o servicios
0,2 0,6 0,6 1
Competencia de capacidad de ingresos
reconocibles: tasa de inversión
inmediata
0,6 0,6 1,0 1
Las tres organizaciones estadísti-
camente fueron iguales, pero ESAC y
DISAIC muestran características muy
similares entre ellas en comparación
con AMTAWI y así, se observa en el
método multivariado por análisis de
conglomerado (Figura 1).
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
Distancia
ESAC
AMTAWI
DISAIC
Figura 1. Dendrograma de similitud / métrica de distancia euclidiana
cuadrada.
El coeciente de competencia
organizacional 3CA indica un intervalo
de excelencia (valor mínimo es de 2,3),
entonces se calculó el porcentaje de
dispersión con respecto a este valor y
a pesar, que las tres organizaciones se
encontraron en un nivel satisfactorio,
el orden de posicionamiento fue:
DISAIC > AMTAWI > ESAC (Tabla 6).
Argota-Pérez & Argota-Pérez
338
PAIDEIA XXI
Tabla 6. Porcentaje (%) de dispersión media ante el coeciente de competitividad
organizacional 3CA / CCP = coeciente de capacidad de producción / CCC =
coeciente de capacidad de comercialización / CCIR = coeciente de capacidad
de ingreso reconocible.
Organizaciones Competencia de capacidad Promedio Nivel Dispersión
CCP CCC CCIR
DISAIC 2,4 1,8 2,2 2,13 -7,39
AMTAWI 1,6 1,4 1,4 1,47 Satisfactorio -38,26
ESAC 1,6 1,0 1,4 1,33 -42,17
Finalmente, para la demostración
del contraste de hipótesis se realizó el
análisis de regresión lineal entre crite-
rios especícos de gestión nanciera y
el coeciente de competitividad orga-
nizacional 3CA desde la organización
con menor dispersión: DISAIC. Según,
el análisis de varianza (F = 0,04), el
p-valor fue mayor a 0,05 lo cual indicó,
que no hay una relación estadística-
mente signicativa entre los criterios
especícos de la gestión nanciera y
los indicadores propios del coeciente
de competitividad organizacional 3CA
con un nivel de conanza del 95%. Por
tanto, se rechaza que los criterios es-
pecícos de la gestión nanciera, in-
uyen en los indicadores propios del
coeciente de competitividad organi-
zacional 3CA.
La ecuación del modelo ajustado:
CCE 3CA = 1,97778 + 1,11111*criterio GF
- r = 0,19
- R-cuadrada = 3,57%
DISCUSIÓN
No existen dudas, que la compe-
tencia empresarial se sustenta en un
modelo de desarrollo tecnológico rela-
cionado con la sociedad (Soderholm et
al., 2019; Toomey et al., 2020), donde
todo desempeño que desde la organi-
zación se muestre tendrá un espíritu
económico (Gu & Wang, 2022), pero
sin dejar de considerar, cualquier so-
lución bajo un enfoque de competen-
cias distinguible (Ulaga & Kohli, 2018;
Colm et al., 2020).
Sin embargo, debe considerar-
se que la competencia económica, si
bien es cierto que muestra criterios
nancieros como los señalados en
este estudio, igualmente los mismos
no pueden analizarse de manera in-
dependiente, pues dos variables, por
ejemplo; evidencian que poco repre-
sentaría la gestión nanciera como ra-
zón de excelencia y son la innovación
(Lin & Darnall, 2015; Schilke et al.,
2018) y la competencia impulsada por
el mercado (Le Bon & Hughes, 2009;
Elg et al., 2012, Shen & Chan, 2017;
Parsaeifar et al., 2019).
Por otra parte, la naturaleza de vi-
gilancia sobre el cumplimiento de todo
indicador en una empresa que se pres-
te ser competitiva es esencial, aunque
los estudios contables desde la gestión
nanciera, no puede entenderse desde
Financial management architecture
339
PAIDEIA XXI
la razón central de control y vigilancia
para una empresa, ya que pudiera va-
lorarse como la adopción de una for-
ma, postura o característica panóptica
(Haggerty & Ericson, 2000, Morales et
al., 2014), lo que traería consigo, no
desarrollar una cultura de desviación
hacia el conocimiento de procesos so-
ciológicos y en cuestión, menor con-
trol social que determine la visibilidad
de la empresa (Neu et al., 2013; Cour-
tois & Gendron, 2017).
A pesar, que los centros en este es-
tudio muestran diferente carácter so-
cial, los tres se incluyeron en el nivel
satisfactorio, pues en algún indicador
pudo ser mejor, uno que otro y vice-
versa, lo cual hace que el sistema de
valoración por puntaje sea aproxima-
do entre ellos, y así se mostró desde su
análisis comparativo (p>0,30).
De manera conjunta, la competi-
tividad empresarial con base al con-
cepto de sostenibilidad, es un pro-
ceso complejo con dimensión de alto
alcance (Amini & Bienstock, 2014), y
cuando una parte estratégica de las
empresas como es la gestión nancie-
ra se valora únicamente desde simple
operación comercial y no se integra a
otros componentes de gestión, enton-
ces la competencia será limitada (En-
gert & Baumgartner, 2016; Lamboglia
et al., 2018), y en este estudio se evi-
denció que los indicadores especícos
de gestión nanciera, no se relaciona
con la competencia empresarial, aun-
que la misma contenga indicadores
propios que se identiquen con la
gestión nanciera. Es decir, será poco
probable que las empresas tengan éxi-
tos y creen algún valor, si la gestión
nanciera no está inmersa en la infor-
mación que denotan (Gu et al., 2017;
Bai et al., 2018), pues en caso contra-
rio pudiera presentarse una dicultad
ante la confusión conceptual en el mo-
mento de medir, indicadores nancie-
ros con las herramientas gerenciales
de la propia empresa (Gil et al., 2009;
Jagoda & Samaranayake, 2017), y ello
signica decientes pronósticos en la
competitividad empresarial (Bourveau
et al., 2018; Houston et al., 2019).
Una limitación importante de este
estudio, es el conocimiento desde un
enfoque de gestión nanciera, no pre-
supuesta como es el caso de las or-
ganizaciones en Cuba, lo que podría
permitir, el análisis a profundidad
para la vigilancia de la competencia
empresarial. Es decir, cómo se valo-
raría mediante el coeciente de com-
petencia empresarial 3CA, los roles de
interacción con la sociedad. Estudios
futuros, podrían contribuir a la com-
prensión de este fenómeno y así, ofre-
cer ajustes hacia los propios indicado-
res de competencia de capacidad del
coeciente.
Se concluye, que la gestión nan-
ciera no se asocia con el coeciente de
competencia empresarial 3CA y puede
signicar, una decisión inadecuada
en el desempeño de las organizacio-
nes para el sistema productivo-ser-
vicio (Pan & Nguyen, 2015). El creci-
miento de las empresas, no es buscar
aumentar sus ingresos y benecios
proporcionando a los clientes solu-
ciones extremas o gestionar bienes y
servicios independientes. Lo que se
requiere es soluciones totales de di-
ferenciación hacia los mercados que
Argota-Pérez & Argota-Pérez
340
PAIDEIA XXI
enfrentan las empresas (Ostrom et
al., 2015; Kowalkowski et al., 2017),
y todo modelo como el coeciente de
competencia empresarial 3CA que se
preste en considerar variables integra-
les incluyendo a la gestión nanciera,
mostrará una mayor arquitectura de
dimensión hacia la visibilidad organi-
zacional.
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Received July 12, 2022.
Accepted September 17, 2022.