Se describe y amplía los atributos del Diamante de Porter para crear ventajas
competitivas de las naciones con dos atributos más: “El desarrollo Sostenible”
y “La Competitividad Verde”, aplicable a los países en vías de desarrollo, y se
analiza cada uno de ellos orientados al comercio exterior del Perú. Se propone
una visión de bases para un comercio exterior competitivo así como el papel que
debe desarrollar el Gobierno bajo esta visión.
Palabras clave: Desarrollo Sostenible, Competitividad Verde, Generación de
Valor y Competitividad, Propuesta de Visión, Papel del Gobierno.
This paper describes and extends the attributes of Diamond’s Porter to create
competitive advantages of nations, with two attributs more “Sustainable Develo-
pment” and “Green Competitiveness” applicable to countries in process of deve-
lopment and analyzed each, oriented to foreign trade of Peru, also its proposes a
vision for a competitive basis for foreign trade and the Government role should
have in this vision proposed.
Key words: Sustainable Development, Green Competitiveness, Value Crea-
tion and Competitiveness proposed of Vision, the Government role.
PAIDEIA XXI
Vol. 4, Nº 5, Lima, agosto 2014, pp. 13-27
Resumen
Abstract
EL DESARROLLO DE LAS VENTAJAS
COMPETITIVAS DE PORTER Y LOS IPAS VERDES
EN EL COMERCIO EXTERIOR DEL PERÚ
Jorge Nicanor Arroyo Prado
Jorge Nicanor Arroyo Prado
14
PAIDEIA XXI
1. EL POR QUÉ DE LA
COMPETITIVIDAD
En 1990, Michael E. Porter publicó
“La Ventaja Competitiva de las Nacio-
nes”, libro que tuvo gran impacto en
los ambientes académicos, empresa-
riales y gubernamentales de todo el
mundo.
Buscando determinar cuáles son
“los atributos de una nación que fo-
mentan las ventajas competitivas en
determinados sectores”, el profesor
Porter elaboró un modelo que permi-
te comprender el proceso para lograr
ventajas competitivas internacionales
y, a la vez, identicar la manera cómo
los países pueden desarrollar su com-
petitividad; es decir, mejorar la canti-
dad y calidad de los recursos que po-
seen y la capacidad para utilizar esos
recursos de manera más eciente. La
crítica de sus opositores se centra en
el hecho de que este libro tiene como
base la investigación, evaluación y re-
sultados con empresas corporativas
de países desarrollados.
¿Será posible que los conceptos de
“ventaja competitiva de las naciones”
sean aplicables a un país en vías de
desarrollo como el Perú?
La respuesta la daremos intentando
adaptar estos conceptos en una visión
en el que el Comercio Exterior Peruano,
teniendo como objetivo fundamental el
desarrollo sostenible y la democracia,
así como su inserción a las normas
ambientales internacionales y al
comercio internacional, siempre
que contribuya a lograr el bienestar
general de los ciudadanos del Perú.
2. EL MODELO DE PORTER
AMPLIADO
Según Michael Porter, la competiti-
vidad de un país y sus empresas puede
denirse como la capacidad de diseñar,
producir y comercializar bienes y servi-
cios mejores y/o a buen precio que los
de la competencia internacional.
Si se alcanza este logro, se reeja-
rá en una evidente mejora del nivel de
vida de la población. De acuerdo a esta
denición, la idea básica se centra en
que la competitividad no se hereda, ni
depende de la coyuntura económica,
sino hay que crearla con esfuerzo e
iniciativa propia.
Consideramos que lo que hace
próspero a un país es la capacidad de
sus empresas para alcanzar elevados
niveles de productividad; es decir, la
capacidad de usar con eciencia y
creatividad la mano de obra, los recur-
sos naturales y el capital, respetando
el medio ambiente.
En el enfoque de Porter no importa
tanto qué y cuántos recursos se po-
seen, sino qué se hace con los que se
tienen. Esto conlleva a que en los paí-
ses en vías de desarrollo como el Perú,
las empresas que busquen ser compe-
titivas no son aquellas que descubren
un nuevo mercado o la tecnología más
adecuada de producción, sino las que
implementen o adapten los mejores
cambios en la forma más rápida po-
sible, como las normas técnicas y am-
bientales que los países desarrollados
tienen para sus productos.
De acuerdo con Porter, el que una
nación cuente con sectores capaces de
El desarrollo de las ventajas competitivas de Porter y los Ipas verdes en el Comercio Exterior del Perú
15
PAIDEIA XXI
competir exitosamente en el mercado
internacional depende en gran medida
del contexto que rodea a las empresas
que conforman cada sector, pues es-
tas no son entes aislados.
Gráco N° 1
El Diamante de Porter Ampliado
El Diamante de Porter, eje de sus
conceptos, se sustenta en que las em-
presas de un país siempre estarán de-
terminadas por la interacción de cua-
tro grupos de atributos invariables:
1. La dotación de factores;
2. Las condiciones de la demanda;
3. Los proveedores, las industrias
relacionadas y de apoyo; y
4. Las estrategias, estructuras y ri-
validad de las empresas.
Para completar su Diamante, en el
entorno en que se ubican estas empre-
sas, Porter, reconoce la importancia y
existencia de dos elementos adicionales:
5. Los hechos imprevistos.
6. El papel del Gobierno.
Sin embargo, para el caso de las
empresas del país, sin modicar el
Diamante de Porter, se puede com-
plementar el entorno con dos elemen-
tos adicionales que hagan viable su
aplicación a realidades empresariales
como la peruana:
7. El Desarrollo Sostenible.
8. La Competitividad Verde.
En este modelo, la base de la com-
petitividad o la capacidad para com-
petir no deriva de los cuatro atributos,
ni siquiera del conjunto de atributos
considerados como un todo, sino de
su interrelación, de su reforzamien-
to mutuo. Esto signica que el efecto
que cada uno de ellos pueda causar
depende del estado de los otros, que
las ventajas de uno puedan crear o
perfeccionar ventajas en otros, y que
las desventajas de uno puedan aca-
rrear desventajas en los otros. A este
concepto de total dinamismo, Porter lo
denominó el “Diamante de la Compe-
titividad”.
Los sectores exitosos en la econo-
mía internacional según Porter son
aquellos a los cuales el Diamante de
la Competitividad les es favorable. Sin
embargo, esta armación no implica
que todas las empresas sean exitosas;
más aún, cuanto más competitivo sea
el entorno, tanto más probable será
que algunas de estas se queden en el
camino, ya que no todas tienen igua-
les habilidades ni explotan similar-
mente el entorno.
2.1 La dotación de factores
El primer atributo del Diamante
de Competitividad, se reere a la si-
tuación del país respecto de lo que
comúnmente se llama “dotación de
los factores” (recursos humanos, re-
cursos físicos, conocimientos, capital
e infraestructura); es decir, a los in-
Jorge Nicanor Arroyo Prado
16
PAIDEIA XXI
puts necesarios para competir en una
industria. Las condiciones de los fac-
tores no dependen solo de los facto-
res en sí, sino del grado de eciencia
y efectividad con que se les armonice
hacia el objetivo de producir un bien
altamente competitivo.
Por otro lado, no todos los factores
tienen la misma importancia para la
obtención de la competitividad. Para
explicar esta idea, Porter clasica los
factores en básicos y avanzados, por
un lado; y en generalizados y especia-
lizados, por otro.
Los factores básicos comprenden
los recursos naturales, el clima, la si-
tuación geográca, la mano de obra
no especializada o poco especializada.
Los factores avanzados comprenden la
infraestructura, los recursos humanos
altamente especializados y el soporte
en ciencia y tecnología. Los generali-
zados son los que pueden aplicarse a
varias actividades, mientras los espe-
cializados tienen un radio de acción
circunscrito, como es el caso de las
empresas exportadoras que deben ser
calicadas por tener una “producción
más limpia” ambientalmente, también
llamados productos verdes.
Así tenemos que el objetivo de una
visión de una empresa agroexportado-
ra, como en el caso de la agricultura
en el Perú, tiene como factores básicos
a considerar: las variadas condiciones
climatológicas (microclimas) y la dis-
ponibilidad de tierras, así como el uso
y disponibilidad de mano de obra no
capacitada. Los factores avanzados
serían los proyectos de irrigación y la
infraestructura creada para explotar
las tierras. La investigación tecnoló-
gica en un campo especíco, como el
organismo genéticamente modicado
(OGM), usado en el Centro Internacio-
nal de la Papa o del Instituto del Es-
párrago, constituyen factores especia-
lizados.
En tanto que los factores básicos se
heredan o se crean mediante inversio-
nes modestas, los avanzados requie-
ren grandes inversiones y esfuerzos de
largo alcance.
En los últimos años, la globaliza-
ción ha hecho menos esencial la dis-
ponibilidad de los factores básicos,
pues hay gran movilidad de recursos
y las empresas pueden trasladar sus
unidades productivas ahí donde estos
se encuentren. Hoy, la ubicación geo-
gráca de las plantas industriales no
se da solo en función de la localización
de las materias primas, sino del lugar
donde estas pueden agregar mayor
valor al proceso productivo y también
puedan proteger el medio ambiente.
A diferencia del Perú, pródiga en
recursos naturales, los países asiáti-
cos se vieron obligados a generar com-
petitividad para poder acceder al mer-
cado internacional, y lo lograron. Hoy,
el país se enfrenta al reto de cómo evo-
lucionar del viejo modelo rentista ba-
sado en recursos naturales y mano de
obra barata, al desarrollo de ventajas
competitivas que le permitan una ade-
cuada inserción en la nueva economía
mundial.
La apertura comercial ofrece mu-
chas oportunidades para beneciar al
medio ambiente, principalmente me-
diante acceso a tecnologías limpias,
El desarrollo de las ventajas competitivas de Porter y los Ipas verdes en el Comercio Exterior del Perú
17
PAIDEIA XXI
mercados para productos verdes de
exportación con mayor valor agregado
y, generalmente, la integración más
estrecha con un mundo preocupado
con el tema ambiental;
La mayor parte de los impactos
ambientales que comúnmente se re-
lacionan con el medio ambiente es-
tán relacionados con el crecimiento
económico, el que de todas maneras
quisiéramos tener con o sin acuerdos
comerciales, y para el cual necesita-
mos desarrollar nuestras normas y
regulaciones ambientales de todas
formas. Si bien es cierto que algo se
está haciendo, es necesario actuar con
mayor fuerza.
El efecto tecnológico, es muy pro-
bable que favorezca al medio ambien-
te. La presión competitiva internacio-
nal, la globalización de las prácticas
empresariales y la inversión extran-
jera en general, fomentan un cambio
productivo hacia tecnologías y ges-
tiones más modernas y con menores
impactos ambientales. La inversión
extranjera muchas veces estimula la
producción limpia en el país en desa-
rrollo donde llega.
De estos argumentos no se debe
concluir que no se requieren normas
o regulaciones ambientales. Todo lo
contrario. Si queremos crecer necesi-
tamos estas normas y regulaciones, de
todas maneras. La pregunta es: ¿Por
qué no utilizar estratégicamente la co-
yuntura política que está ofreciendo
paquetes para enfrentar la desacelera-
ción, reactivar la economía y la nego-
ciación comercial, así como el Plan Na-
cional de Diversicación Productiva, el
cual actualmente está presentando en
consulta el Ministerio de la Produc-
ción? Esperamos que su resultado sea
para proponer políticas integrales de
sostenibilidad y que den inicio al Plan
de Desarrollo a Largo Plazo.
Hay varios riesgos en esta coyun-
tura. Primero, se corre el peligro de
distorsionar nuestras prioridades am-
bientales. Las iniciativas de política
podrían supeditarse a los temas que
preocupan a los grupos de interés en
el extranjero, incluyendo los grupos
proteccionistas, cuyas prioridades
pueden ser diferentes a las nuestras.
Segundo, al entrar en este juego se
estaría reconociendo tácitamente que
el medio ambiente y el comercio in-
ternacional están íntimamente rela-
cionados, asunto que hace más difícil
resistir las presiones por incluir condi-
ciones o salvaguardas “ambientales”,
no obstante que los Tratados Inter-
nacionales (TLC) proveen un entorno
estable de las reglas de juego y sin ba-
rreras para el comercio y la inversión.
2.2 Las condiciones de la demanda
Por condiciones de la demanda se
entiende la composición, el tamaño,
ritmo de crecimiento y grado de so-
sticación de las empresas en el mer-
cado nacional, porque al estimularlas
a la mejora y a la innovación, estas
se convierten en determinantes de la
competitividad.
Respecto de la composición, la idea
es que un mercado interno segmen-
tado, de compradores exigentes y de
necesidades precursoras, puede pre-
sionar a las empresas al constante
Jorge Nicanor Arroyo Prado
18
PAIDEIA XXI
perfeccionamiento, como es tener una
producción limpia. En cuanto al tama-
ño y al ritmo de crecimiento del mer-
cado, las economías de escala que jus-
tican la inversión en investigación y
desarrollo pueden impulsar la compe-
titividad al incentivar las inversiones.
Sin embargo, Porter también se-
ñala que un mercado interno peque-
ño puede convertirse en un incentivo
para esforzarse por competir en el
mercado externo. Por último, la sos-
ticación de los compradores o su in-
ternacionalización, se reere a todo
aquello que identique y transmita
sus gustos o hábitos de consumo en
los productos que adquiere y que se
les puede ofrecer.
En el caso peruano, dado el escaso
poder adquisitivo y sin mayores exi-
gencias del consumidor local, la de-
manda para muchos productos viene
dada por el mercado externo, como
sucede por ejemplo con los espárra-
gos y el palmito, los que se exportan
a diversos mercados internacionales,
cumpliendo las normas ambientales.
Ahora existen otros productos agroin-
dustriales, como los cítricos, que se
estan exportando después de muchos
esfuerzos, aunque en la actualidad ha
bajado la demanda.
2.3 Los proveedores, las industrias
relacionadas y de apoyo
En el modelo de Porter, la compe-
titividad de un sector se sustenta en
la disponibilidad de los proveedores
o industrias conexas que, a su vez,
sean por sí mismos competitivos. Las
industrias relacionadas comprenden
a todas aquellas que comparten tec-
nologías comunes, insumos y produc-
tos complementarios; es decir, las in-
dustrias conexas son aquellas con las
que las empresas pueden compartir o
coordinar actividades de su cadena de
valor, como el desarrollo de tecnología,
fabricación, distribución, comerciali-
zación o servicio de producto.
Normalmente, en los países en de-
sarrollo, dada la falta de proveedores
competitivos, las industrias aparecen
como sectores aislados en vez de clus-
ters o industrias relacionadas.
Esto obliga a que la mayoría de los
componentes tengan que importarse.
En el Perú, signican alrededor del
50% de nuestras importaciones, por lo
cual, las empresas se ven forzadas a
procesos de integración vertical. Algu-
nas veces, cuando no es posible obte-
ner los insumos requeridos localmen-
te, las industrias se ven obligadas a
dedicarse a actividades que no forman
parte de su negocio principal, como es
el caso de la generación de electricidad
o la operación de transporte en el sec-
tor minero formal peruano.
En el Perú, se tiene la presencia en
el mercado de gran número de peque-
ñas y microempresas, caracterizadas
por su exibilidad. El reto es cómo in-
tegrar a estas empresas en el circuito
de la cadena productiva para consti-
tuir cadenas o clusters de empresas a
n de lograr competitividad. El punto
de partida es generar conanza, ya
que vivimos en un país de desconan-
za. Para ello, es necesario cambios es-
tructurales profundos para sostener el
crecimiento, de manera que no depen-
El desarrollo de las ventajas competitivas de Porter y los Ipas verdes en el Comercio Exterior del Perú
19
PAIDEIA XXI
dan solo de los gobernantes de turno
sino que sean programas de largo pla-
zo que respeten los sucesores, a n de
asegurar las reformas que logran la
conanza.
2.4 Las estrategias, estructuras y ri-
validad de las empresas
El último determinante de Porter
de la ventaja competitiva de un país,
es el contexto en el que se crean, or-
ganizan y gestionan sus empresas ex-
portadoras, así como la naturaleza de
la rivalidad entre ellas.
Parte de este contexto deriva del
hecho de que en el ámbito nacional
existen prácticas y enfoques de ges-
tión comunes a las empresas. Porter
menciona, entre otras, la formación y
orientación de los líderes, el peso de la
iniciativa individual, los medios para
la toma de decisiones, la actitud ha-
cia las actividades internacionales y
la relación entre los trabajadores y los
directivos.
De la misma manera, la idiosin-
crasia de una nación inuye sobre las
formas de organizar y gestionar las
empresas y de alguna manera condi-
ciona sus posibilidades de lograr ven-
tajas competitivas. Los objetivos de
las empresas y de las personas juegan
también un papel importante, como
pueden ser las motivaciones y los
compromisos.
En cuanto a la rivalidad interna
o doméstica de las empresas, Porter
señala que la creación y persistencia
de la ventaja competitiva en un sec-
tor determinado está asociada a una
intensa rivalidad doméstica. La com-
petencia en el mercado de origen sirve
de estímulo a las empresas para que
mejoren la calidad de sus productos o
servicios, reduzcan precios e innoven.
En el caso peruano, el cambio ha-
cia un entorno más competitivo se
inicia en 1990, con la apertura y la
liberalización de los mercados, la eli-
minación de las barreras de entrada
y salida a los productos, así como la
asunción de un rol menos protagónico
del Estado. Estas fueron las condicio-
nes necesarias para crear un mercado
competitivo, además, de todo un tra-
bajo complementario que evitara las
prácticas anticompetitivas y los abu-
sos frente a los consumidores.
Sin duda, el cambio hacia una cul-
tura de mercado y el hecho de que las
diferentes empresas exportadoras in-
ternalicen las nuevas reglas de juego,
entre ellas las ambientales, no es tarea
fácil. Algunos sostienen que es más
fácil abrir los mercados que abrir las
mentes, y que incentivar nuevas acti-
vidades y actitudes es verdaderamente
una tarea compleja, que precisa de un
cambio generacional y de una reforma
de la educación desde su etapa inicial,
lo cual conlleva tiempo. Pero esto es
imprescindible.
2.5 Los hechos imprevistos
Los hechos imprevistos son facto-
res adicionales que complementan el
Diamante de la Competitividad. Preci-
samente, este fue uno de los hallazgos
del estudio empírico de Porter.
Los acontecimientos imprevistos
también ejercen inuencia sobre la
ventaja competitiva. Se dice que son
Jorge Nicanor Arroyo Prado
20
PAIDEIA XXI
los incidentes ajenos a una nación y
sobre los cuáles las empresas o el go-
bierno no tienen mayor control.
La importancia de los hechos im-
previstos para las ventajas competiti-
vas radica en el hecho de que pueden
alterar la posición competitiva de las
naciones. Sin embargo, el que un he-
cho imprevisto se convierta en ventaja
competitiva depende del diamante na-
cional. Porter hace ver que inclusive lo
que puede parecer fruto de lo impre-
visto es, en realidad, resultado de las
diferencias de los entornos nacionales.
Entre estos hechos, Porter mencio-
na los inventos, el talento creativo o
recreativo de las personas, las discon-
tinuidades tecnológicas, las discon-
tinuidades en los costos de los insu-
mos, los cambios signicativos en los
mercados nancieros mundiales, o en
el tipo de cambio, los aumentos in-
sospechados de la demanda mundial
o regional, las decisiones políticas de
los gobiernos extranjeros y los conic-
tos bélicos, las convulsiones sociales o
las acciones de terrorismo, como por
ejemplo la crisis de los Estados Unidos
de Norteamérica en 1998 y siguientes
años, que ha afectado no solo a países
en vías de desarrollo sino también a
los países desarrollados, la crisis ge-
neralizada que ha frenado nuestro
crecimiento notablemente por reduc-
ción de la demanda exterior: en abril
del presente año hemos crecido solo el
2%.
Otros hechos imprevistos que re-
percuten sobre el diamante nacional
pueden ser también los desastres na-
turales. Un caso relativamente recien-
te fue el Fenómeno de El Niño, que
afectó el entorno del Perú en los años
1997 y 1998.
2.6 El papel del gobierno
El otro factor adicional que comple-
ta el modelo de Porter, y al que se le
otorga gran importancia, es el poder
que tiene el Gobierno de un país de
inuir sobre el diamante a través de
leyes, normas y políticas, lo cual afec-
ta a cada uno de los determinantes de
la competitividad. En la medida que el
gobierno establece las reglas de juego,
puede mejorar o deteriorar la ventaja
nacional o alterar el clima nacional
para la competitividad.
Porter sostiene que, si bien es ten-
tadora la idea de colocar al gobierno
como el sexto determinante del dia-
mante, en realidad el papel del gobier-
no en la competencia internacional es
el de inuir -positiva o negativamente-
sobre los cuatro determinantes. Más
aún, Porter advierte sobre el peligro
de perder de vista que la inuencia del
gobierno sobre la ventaja competitiva
es inevitablemente parcial, puede au-
mentar o disminuir las probabilidades
de conseguir ventaja competitiva, pero
no puede crearla; porque es tarea ex-
clusiva de las empresas exportadoras.
Desde la perspectiva del mode-
lo porteriano, se acepta que el papel
del gobierno es proporcionar el marco
propicio para un entorno favorable; es
decir, actuar como agente promotor
y responsable de dotar al país de in-
fraestructura básica, desarrollo tecno-
lógico y servicios básicos de educación
y salud, para permitir a las empresas
El desarrollo de las ventajas competitivas de Porter y los Ipas verdes en el Comercio Exterior del Perú
21
PAIDEIA XXI
competir con ventaja en los mercados
internacionales.
Consideramos que un aspecto que
se debe tener en cuenta y es de gran
importancia en el actual contexto la-
tinoamericano, es que no basta con
declarar la economía de mercado para
que esta funcione. Hace falta también
el adecuado funcionamiento de las
instituciones gubernamentales, con
reglas de juego denidas y transparen-
tes, un Estado ecaz sin corrupción.
Una herramienta básica en los ne-
gocios internacionales para determi-
nar cuán riesgoso o atractivo sea un
país como destino de inversiones, es
el denominado “riesgo-país”. El efecto
del aumento del riesgo-país es la exi-
gencia de un mayor retorno o tasa de
descuento para los proyectos de inver-
sión. Ello signica que si el riesgo-país
es alto, entonces muchas inversiones
dejarán de ejecutarse o se llevarán a
cabo solo aquellas que permitan una
rápida recuperación del capital, lo que
debe tener presente nuestro gobierno.
Un elemento importante del riesgo-
país es el riesgo político institucional.
Para el inversionista, es fundamental
saber si en el país se aplican las leyes,
si las decisiones judiciales son inde-
pendientes e imparciales y si la admi-
nistración de justicia es conable. En
suma, si se garantiza y respeta el mar-
co institucional del país.
El adecuado funcionamiento de las
instituciones genera un entorno jurídi-
co conable para las inversiones. Sin
un óptimo sistema proveedor de segu-
ridad jurídica para todos, el mercado
no podría funcionar ecientemente.
2.7 El desarrollo sostenible
Para los países en vías de desarro-
llo, es necesario lograr que sus empre-
sas alcancen ventajas competitivas,
dentro de los conceptos que plantea
Porter. Se tiene que ver cómo las de-
cisiones políticas de los gobiernos han
incorporado actualmente la idea pre-
cursora de lograr un desarrollo soste-
nible y, dentro de ella, que las empre-
sas exportadoras contribuyan a lograr
el bienestar nacional.
Se supone que este enfoque parte
de la existencia de una conciencia pú-
blica que ha integrado en sus decisio-
nes los aspectos económicos, sociales
y ambientales; donde la preocupación
ambiental debe estar arraigada en la so-
ciedad, y prevalezcan los criterios de so-
lidaridad social y equidad generacional.
El desarrollo se debe plantear ba-
sado en la consolidación de la demo-
cracia con formas de participación
e inclusión ciudadana. De ser así, la
gobernabilidad evolucionaría hasta lo-
grar un sistema sostenible en el cual
se tenga control sobre las decisiones
socioeconómicas y ambientales.
El mercado seguiría siendo el prin-
cipal mecanismo de asignación de los
recursos, pero los precios incorpora-
rían los costos sociales y ambientales.
Las políticas de desarrollo se diseña-
rían sobre la base de una gama más
amplia de herramientas económicas,
y estarían basadas en la producción
de bienes y servicios con valor agre-
gado. Asimismo, se estrecharían con
mayor dinamismo los vínculos comer-
ciales con otros países desarrollados.
Actualmente, la exportación de pro-
Jorge Nicanor Arroyo Prado
22
PAIDEIA XXI
ductos tradicionales en el Perú alcan-
za el 76% de nuestras exportaciones,
en tanto que los no tradicionales, que
se manufacturan y proporcionan ma-
yor valor agregado, representan solo
el 24%, porcentajes que es altamente
necesario revertir.
Paralelamente, se desarrollaría una
cultura de prevención del deterioro am-
biental y se produciría un cambio en los
patrones de consumo, ya que el consu-
midor sería mas exigente y preferiría
bienes y servicios producidos sobre la
base de procesos productivos ambien-
talmente sostenibles. De esta manera,
mejoraría el ingreso de los productores
y la calidad de vida de la población.
Igualmente, la innovación tecnológica
respondería a la nueva demanda por
tecnologías ecientes y limpias.
Además, se promovería el desarro-
llo de tecnologías propias sobre la base
de la adaptación de las extranjeras.
También se produciría una revaloriza-
ción del conocimiento tradicional. De
esta manera, las nuevas tecnologías
y el aprovechamiento de los conoci-
mientos tradicionales se orientarían a
solucionar los problemas de pobreza y
deterioro ambiental, lo que permitiría
desarrollar nuevas actividades econó-
micas sostenibles.
El gobierno emitiría normas que
buscarían la eciencia con la mayor
equidad posible, lo que contribuiría
a mejorar la gobernabilidad del país.
Las relaciones entre el Estado, el sec-
tor privado y la sociedad civil, se lleva-
rían a cabo de una forma transparen-
te, lo que mejoraría los mecanismos de
control y desarrollo de la sociedad.
2.8 La competitividad verde
Si las empresas exportadoras del
país asumen que el desarrollo sosteni-
ble es un objetivo común entre todos
los países del planeta, los llamados
países desarrollados, tienen diseñadas
y en aplicación políticas y normas de
protección ambiental para sus empre-
sas, ligadas al desarrollo sostenible de
su nación, lo cual les ha generado una
ventaja competitiva en relación a los
países en desarrollo. Este tema, por
ser estrictamente ambiental, lo hemos
denominado “Competitividad verde”.
Aunque se podría argumentar que
la competitividad verde podría ser
también un componente de los facto-
res avanzados del Diamante de Porter,
consideramos que debemos aceptar
el hecho de que las empresas de los
países que ya cuentan con infraes-
tructura adecuada para manufactu-
rar productos mediante una produc-
ción “limpia”, cuyo proceso se basa
en normas y estándares ambientales
establecidos, se encuentran en venta-
ja competitiva con las empresas de las
naciones en donde aún no han adop-
tado estas políticas y normas ambien-
tales. Por esta razón, actualmente, las
autoridades de los países desarrolla-
dos, al verse frente a una competencia
de productos que ingresan a su país
y que no cumplen con las calidades
y condiciones de producción ambien-
tal, en defensa de sus consumidores
y productores, exigen que se cumplan
con ellas.
Las empresas extranjeras de países
desarrollados que se instalan en un
país como en el Perú, llegan con exi-
El desarrollo de las ventajas competitivas de Porter y los Ipas verdes en el Comercio Exterior del Perú
23
PAIDEIA XXI
gencias ambientales propias, las cua-
les son más avanzadas que las previs-
tas en la legislación del país. Muchas
veces, la transferencia tecnológica y
por el efecto demostración, se logra
una producción “más limpia”, por lo
cual su trascendencia en el plano de
la gestión ambiental nacional pueden
tener un efecto positivo. Un ejemplo
en este sentido es el sector minero
formal, donde las compañías mineras
extranjeras aplican medidas y normas
ambientales más exigentes que las
cumplidas por el empresario minero
nacional, conforme lo exige la autori-
dad ambiental del sector minero.
Figura N° 2. La Liberalización del
Comercio y los IPAS Verdes encu-
biertos
Sin embargo, para el caso de las
empresas exportadoras de otros sec-
tores productivos, surge la necesidad
de diseñar y elaborar sus productos
siguiendo las normas ambientales de
los países que son mercados a n de
tener una aceptación que facilite el
negocio. El no adaptar dichas normas
ambientales hace que en las negocia-
ciones comerciales con el país recep-
tor este exija su cumplimiento para
ingresar a su mercado. Este hecho, si
no se atiende previsoramente, no solo
es una ventaja competitiva respecto
a nuestro país, sino que además se
transformará en encubiertos instru-
mentos para arancelarios IPAS, a los
que hemos denominado “verdes” por
su relación con el medio ambiente.
Según la Organización Mundial del
Comercio (OMC), los aranceles de sus
159 países miembros deberían ser
cero en el año 2020, mientras que los
países industrializados debieron tener
aranceles cero en el año 2010, lo que
no se ha cumplido.
3. UNA VISIÓN DE BASES PARA
UN COMERCIO EXTERIOR
COMPETITIVO E INCLUSIVO
El considerar cada tema tratado,
siguiendo los atributos ampliados del
Diamante de la Competitividad de Mi-
chael Porter, nos permite proponer la
síntesis de una visión de lo que quere-
mos ser y cómo lo vamos hacer, para
lograr un comercio exterior exitoso.
Esto es importante a todo nivel y, en
especial, para las empresas exporta-
doras, porque si no contamos con una
Visión Nacional, no hay forma de sa-
ber adónde nos estamos dirigiendo.
La visión es un término que resulta
de gran importancia en la elaboración
de una estrategia nacional. Una visión
se plasma en un conjunto de planes o
acciones que llevan a una decisión ópti-
ma en un país. Los planes estratégicos
dan pautas concretas que permiten ha-
cer realidad la “visión” planteada para
el país. Asimismo, es importante resal-
Jorge Nicanor Arroyo Prado
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PAIDEIA XXI
tar que la visión debe ser entendida y
compartida por todos los ciudadanos
De nada sirve que solo burócratas
calicados de “alto nivel” expliquen
su visión si los actores sociales, como
el sector público, el sector privado, el
sector académico y, en especial, las
empresas exportadoras, no la sienten
como suya. La visión debe gestarse
en la base de los sectores productivos
y, en general, de la percepción de los
actores, a n de cohesionarlos en su
conjunto para la acción. La única ma-
nera de tener éxito y poder afrontar los
retos del futuro es que los líderes em-
presariales y políticos hagan realidad
una visión compartida con participa-
ción de toda la población, incluyendo
el sector académico. Esto implica el
compromiso de todos los agentes eco-
nómicos y políticos para concentrar
los esfuerzos en la misma dirección.
La visión debe reejar los valores,
creencias y conductas del país, siendo
necesario cambiar algunos de ellos en
la búsqueda de una nueva “cultura de
generación de valor y competitividad”.
Las ventajas de contar con una visión
de futuro compartida son muchas, en-
tre las que destacan las siguientes:
• Situarse adecuadamente en el
mundo, es decir, analizar y en-
tender el contexto internacional
en el cual estamos insertos, y
denir cómo nos vamos a inser-
tar mejor.
• Adoptar una perspectiva y una
actitud de mediano y largo pla-
zo, dejando de lado el excesivo
sesgo en el análisis y en las pro-
puestas cortoplacistas.
• Utilizar adecuadamente todos
los recursos disponibles: recur-
sos físicos, naturales, humanos,
tecnológicos, económico-nan-
cieros, políticos, diplomáticos,
militares y culturales, en el
marco de un desarrollo susten-
table, a n de hacer realidad la
visión planteada.
• Formar un sentido de identidad
nacional y reforzar la auto-esti-
ma y responsabilidad, de modo
que permita a la sociedad de-
nirse en una dirección positiva.
El tener una visión nos da una re-
ferencia de la verdadera dimensión de
la tarea del desarrollo. Tal vez lo más
importante es que una visión compar-
tida lleva al compromiso de todas las
personas involucradas y a la toma de
conciencia de que todos necesitan de
todos.
De otro lado, la metodología del
Diamante de Competitividad de Por-
ter, como la hemos planteado, ayuda a
gestar la visión compartida para cada
actor que participa en el comercio ex-
terior.
Según Porter, los mismos elemen-
tos que determinan las ventajas com-
petitivas de una nación son válidos y
aplicables al caso del comercio exte-
rior y las empresas exportadoras, ya
que, en estos casos, la ventaja compe-
titiva surge de la interacción entre las
condiciones nacionales y locales.
El nuevo tratamiento de generación
de valor y de competitividad parte del
cambio de las actitudes mentales de
los líderes. Solo una población con
una actitud competitiva de valor, en-
El desarrollo de las ventajas competitivas de Porter y los Ipas verdes en el Comercio Exterior del Perú
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PAIDEIA XXI
tendiendo la nueva dinámica de la
economía mundial en la que los recur-
sos naturales y la mano de obra bara-
ta ya no son lo más importante para
competir en el mundo, es la que va a
permitir desarrollar el potencial del
comercio exterior.
La forma de actuar de las perso-
nas obedece a su experiencia pasa-
da, a sus creencias, al contexto en el
cual ve “su mundo”, aunque muchas
veces este no responde a la realidad,
por lo cual el éxito del ayer muchas
veces se convierte en el fracaso de hoy.
Por ejemplo, los empresarios peruanos
trabajaron por muchos años en una
economía cerrada, protegida e inesta-
ble, donde el Estado era el Estratega
Empresarial. En este contexto, la in-
formación y los lobbies eran la clave
del éxito de las empresas, y la estra-
tegia era el bajo costo; entonces, era
válido buscar la máxima rentabilidad
en las relaciones con los clientes, los
proveedores y los recursos. El resulta-
do fue obtener rentabilidad, pero con
poca innovación de los productos y vi-
sión del largo plazo.
Posteriormente, cuando se abrió la
economía y se terminaron los subsi-
dios y las tasas de cambio preferen-
ciales, como los dólares muc, los re-
sultados fueron la baja rentabilidad y
pérdida del mercado interno. No esta-
ban preparados para la innovación, la
generación de valor y la competitivi-
dad, donde la clave del éxito era traba-
jar con una estrategia de alianzas con
proveedores, distribuidores y clientes,
es decir, compartiendo información.
Los empresarios seguían trabajando
con los esquemas del pasado, los cua-
les, en el nuevo contexto, ya no eran
válidos. En consecuencia, el tránsito o
cambio del “éxito” al “fracaso” fue un
hecho evidente; es decir, el éxito del
ayer se convirtió, en aquel momento,
en el causante del fracaso de hoy.
Lo más evidente es que el pasado
ya no sirve para predecir el futuro,
pero lo más grave es que nos distrae
o confunde sobre lo que es verdade-
ramente relevante hoy en día, en un
mundo globalizado y de grandes cam-
bios tecnológicos. Siendo la base de
la creación de riqueza la economía de
mercado, paradójicamente, en mu-
chos casos, esta resulta siendo mal
vista y no aceptada.
Hay variables culturales que llevan
a una confrontación entre la riqueza
y la pobreza. Tal vez el hecho de que,
históricamente, la riqueza haya es-
tado en muchos casos asociada a la
explotación o la corrupción, lleva a no
verla bien. En este contexto, el cambio
profundo tiene que darse, y la riqueza
obtenida con trabajo, esfuerzo, inno-
vación, creación de valor y creatividad
tiene que ser bienvenida, necesitando
el país de creadores de riqueza bajo
este principio, que es la base de la
competitividad dentro del marco de un
desarrollo sustentable.
Un esquema mental muy difundido
es que no sólo estamos insatisfechos
con lo que somos, sino que tampoco
deseamos que los demás sean exito-
sos. El éxito resulta castigado y en
muchas organizaciones es mal visto, y
no se le permite, tanto al empresario
como al líder, sobresalir o destacar.
Jorge Nicanor Arroyo Prado
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PAIDEIA XXI
En conclusión, ¿cuál debe ser el pa-
pel del gobierno bajo esta visión?
Las tareas pendientes del Gobierno
como agente facilitador y habilitador
de condiciones favorables para la com-
petitividad en el comercio exterior, son:
• Facilitar y propiciar el desarro-
llo de la denominada “cultura
de creación de valores y de com-
petitividad”, a n de que sean
los mismos agentes económi-
cos quienes tomen la decisión y
construyan una economía com-
petitiva en el marco del desarro-
llo sustentable y la protección
ambiental.
• Proporcionar una visión positi-
va de lo que se debe hacer como
país, con un mensaje coherente
y consistente hacia el futuro a
largo plazo.
• Proporcionar reglas de juego
claras, que permitan abrir un
consenso sobre las líneas maes-
tras de la economía del país sin
proteccionismos orientados que
perjudican la credibilidad y, por
lo tanto, la conanza.
• Mejorar la calidad y la dispo-
nibilidad de la infraestructura
de servicios básicos para lograr
mayor productividad, con la in-
tervención, acción decidida y
transversal de todos los secto-
res gubernamentales, en el que
cada uno cumpla su verdadero
rol.
• Proporcionar una adecuada se-
guridad jurídica y mejorar el
buen desempeño de las institu-
ciones que faciliten el desarrollo
de la competitividad, desterran-
do denitivamente la corrup-
ción.
• Generar un ambiente que desa-
rrolle la innovación y propicie
una mayor competencia de la
economía en general, mediante
incentivos a la inversión para la
generación de capital y la capa-
citación y perfeccionamiento a
todo nivel.
El desarrollo de las ventajas competitivas de Porter y los Ipas verdes en el Comercio Exterior del Perú
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Organización Mundial del Comercio www.wto.org
Ministerio del Ambiente www.minam.gob.pe
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