Creation of architectural facades using midjourney 91 PAIDEIA XXI PAIDEIA XXI Vol. 14, Nº 1, Lima, january-june 2024, pp. 91-109ISSN Versión Impresa: 2221-7770; ISSN Versión Electrónica: 2519-5700 ORIGINAL ARTICLE / ARTÍCULO ORIGINAL DETERMINING FACTORS AND VARIABLES OF TRUST IN THE CHIEF-EMPLOYEE RELATIONSHIP IN PERUVIAN EXECUTIVESFACTORES Y VARIABLES DETERMINANTES DE LA CONFIANZA EN LA RELACIÓN JEFE – COLABORADOR EN EJECUTIVOS PERUANOS Jorge Aurich-Cornejo 1 ABSTRACT doi:10.31381/paideiaxxi.v14i1.6480 http://revistas.urp.edu.pe/index.php/Paideia Este artículo es publicado por la revista Paideia XXI de la Escuela de posgrado (EPG), Universidad Ricardo Palma, Lima, Perú. Este es un artículo de acceso abierto, distribuido bajo los términos de la licencia Creative Commons Atribución 4.0 Internacional (CC BY 4.0) [https:// creativecommons.org/licenses/by/4.0/deed.es] que permite el uso, distribución y reproducción en cualquier medio, siempre que la obra original sea debidamente citada de su fuente original. This paper addresses the identif cation of the most inf uential factors and variables in the process of building trust in the chief-employee relationship in the context of Peruvian executives, distinguishing two groups of factors; personal and behavioral. The research was exploratory and used an original instrument designed to evaluate deeply the issue of trust. As a method of statistical analysis, decision trees were used, a useful machine learning tool in the treatment of non-parametric data. The results obtained show that behavioral factors are the most important for building trust in the chief-employee relationship; specif cally, integrity, communication, consistency, and delegation; factors that, unlike personal factors, are more f exible and let more control for chiefs, and that allow us to conclude and recommend to pay attention and development by managers in their organizations for the enormous relevance of trust as the basis of leadership and people management. Keywords: communication –interpersonal trust – leadership – managing people – organizational behavior – teamwork 1 Universidad Ricardo Palma, Lima, Perú. jorge.aurich@urp.edu.peJorge Aurich-Cornejo: https://orcid.org/0000-0001-8890-9750
92 PAIDEIA XXI Aurich-Cornejo Este artículo trata sobre la identifcación de los factores y variables más infuyentes en el proceso de construcción de confanza en la relación jefe – colaborador en el contexto de los ejecutivos peruanos distinguiendo dos grupos de factores; los personales y los comportamentales. La investigación fue de tipo exploratorio y empleó un instrumento original diseñado para evaluar profundamente el tema de la confanza. Como método de análisis estadístico se utilizaron árboles de decisión, herramienta de “machine learning” útil en el tratamiento de data no paramétrica. Los resultados obtenidos muestran que los factores más importantes en la generación de confanza en el vínculo jefe – colaborador son los comportamentales; específcamente la integridad, la comunicación, la consistencia y la delegación; factores que, a diferencia de los factores personales, son más fexibles y gozan de mayor control de parte de los jefes y que nos permiten concluir y recomendar su cuidado y desarrollo por parte de los directivos dentro de sus organizaciones por la enorme relevancia de la confanza como base del liderazgo y dirección de personas. Palabras clave: comportamiento organizacional – comunicación – confanza interpersonal – dirección de personas – liderazgo – trabajo en equipo INTRODUCCIÓN Según Vargas & Toro (2022), no existe consenso en aquello que se en- tiende como confanza y en el sentido en que debería usarse el término. Si nos remitimos a la antropología flo - sófca, el ser humano es un ser rela -cional, posee una mente que busca entender el entorno que le circunda construyendo una relación con aque- llo que observa con el fn de aprender a confar en el objeto o sujeto observado. Barylko (2005) señala: “La relación me defne: Soy de acuerdo con la mane -ra en que manejo la relación” (p. 86). En el contexto empresarial, específ -camente dentro de las organizaciones, es fundamental desarrollar confanza en las relaciones colaborador – colabo-rador o jefe – colaborador ya que esta infuye directamente en la calidad de las coordinaciones y comunicaciones, por ende, en la calidad de la ejecución de los planes y cumplimiento de ob-jetivos, y es la base fundamental del compromiso; los colaboradores que confían en sus líderes están más dis-puestos a ir por la milla extra (Saba-tier, 2014).Conocer a las personas y llegar a confar en ellas es un proceso difí -cil (Punset, 2012). Se reconoce que la confanza es fundamental en todo tipo de vínculos y relaciones (Pino et al. , 2018) y por supuesto, es base del amor, la amistad, las interrelaciones y RESUMEN
Trust Factors in Peruvian Executives 93 PAIDEIA XXI en general de todos los vínculos hu-manos, y por supuesto, las organiza-ciones no se sustraen de esta realidad, la falta de confanza genera un am -biente caracterizado por una actitud defensiva en los colaboradores conlle- vando a la pérdida de efcacia (Covey & Merryl, 2007).Por otro lado, el entorno altamente cambiante en el que vivimos y en el que se desarrolla la actividad empre-sarial, ha provocado, en general, un acortamiento importante de la vida de las organizaciones (Huete, 2021), entorno ciertamente difícil e incierto para los responsables de la dirección general de empresas, quienes deben demostrar el dominio de competencias estratégicas, ejecutivas y de efcacia personal (Cardona & García-Lombar-día, 2016) que generen éxito en el tra- bajo, en donde la confanza es la con -dición básica frente a la inseguridad, la complejidad y la ambigüedad (Gasa-lla & Navarro, 2008), generando ade-más condiciones favorables al cambio (Razeto, 2016). A todo lo anterior, defnir la con - fanza puede ser un objetivo complejo si buscamos una visión universal res-pecto de este concepto, aunque, una revisión de diversos planteamientos revela que ciertos elementos resultan ser comunes, tales como el aspecto relacional, la vulnerabilidad implícita, el factor tiempo, el riesgo y las expec-tativas positivas (Pino et al. , 2018); diferentes ciencias la han estudiado y generado enfoques para comprender este aspecto de las relaciones huma-nas tan importante; así, es posible es- tudiar la confanza desde un enfoque económico, sociológico y psicológico (Cardona & Elola, 2004); e incluso biológico.De acuerdo a investigaciones reali- zadas por Zak (2012), la confanza es resultado de la interacción de la hor-mona oxitocina y dos neurotransmiso-res, la dopamina y la serotonina; esta interacción ha sido denominada como el circuito HOME, sigla que signifca “Human Oxytocin Medited Empathy”; dicho circuito implica que la oxitoci-na genera empatía, esta conduce a la conducta moral, que a vez inspira confanza volviendo el ciclo a empezar nuevamente ante futuras interaccio-nes. Este enfoque del estudio de la confanza nos remite a su investiga -ción a través de la emoción opuesta, el miedo, una de las emociones básicas más importantes por su impacto en nuestra adaptación y supervivencia; esta emoción resulta de la reacción ante una situación percibida como pe-ligrosa (Bloch, 2007) y que podría ser real o imaginaria; el individuo se plan-tea luchar, huir o someterse. Forman parte de la familia del miedo diversas emociones secundarias como el páni-co, la angustia, la preocupación, el dis-trés, entre otras (Shaver et al. , 1987). De acuerdo con la revisión previa, y reconociendo que las emociones cum-plen funciones adaptativas, sociales y motivacionales (Varón et al ., 2020), es posible entender la confanza como un estado opuesto a la emoción del mie- do; sin confanza el ser humano no da un paso hacia adelante, la confan -za resulta así en fuente de liderazgo personal y organizacional, siendo un sustrato fundamental de la comuni-
94 PAIDEIA XXI Aurich-Cornejo cación, la gestión por objetivos, entre otros tópicos de la dirección de empre-sas y competencias directivas (Mayer et al ., 1995). ¿Qué es la confanza? Mayer et al . (1995) defnen la confanza como la voluntad de ser vulnerable a las accio-nes de otros basándose en las expec-tativas favorables sobre sus acciones independientemente de la capacidad de supervisar o controlar a dichos otros. Kashive et al . (2022) precisan además que la confanza se enfoca en la capacidad percibida, la benevolen-cia y la integridad de las personas, señalando además que surge en una relación diádica y que es un elemento omnipresente en todas las interaccio-nes organizacionales (Suárez-Morales et al ., 2021). Como perspectiva complementa - ria, Erdem & Ozen (2003) distinguen la confanza cognitiva y la confan - za afectiva, valorando los aportes de McAllister (1995). La primera hace alusión a la consecuencia natural de la percepción de que alguien es capaz de cumplir y desempeñar efcazmen - te un determinado rol; mientras que la segunda, se deriva de la intensidad de las relaciones interpersonales apo - yadas en la preocupación genuina y la benevolencia de las personas. Los mismos autores, hacen hincapié ade - más en el carácter higiénico de la con - fanza cognitiva, siendo la capacidad de solucionar problemas, la base so - bre la que descansa el edifcio de la credibilidad, pero que sin embargo, podría no ser sufciente ya que se re - quiere también de integridad (Covey & Merryl, 2007). Defnida la confanza y buscando su aplicación al mundo de las orga-nizaciones, es importante considerar la perspectiva de la praxis directi-va y responder a la pregunta ¿Cómo construir confanza? Cardona & Elola (2004), proponen dos tipos de factores determinantes de la confanza entre jefes y colaboradores: los factores per-sonales y los comportamientos, este último factor basado en Whitener et al. (1998). De acuerdo con esta propues-ta, las factores personales serían más estables y con menor posibilidad de gestión por parte de los directivos. Las características similares en cuanto a edad, género y etnia (demografía) abo- nan a una mayor confanza; por otro lado, la gestión e interpretación de las experiencias del pasado, desarrollan en las personas una cierta propensión a confar o a desconfar (característi - cas de la persona); fnalmente, resul -ta claro que la formación técnica, la profesión, experiencia y destrezas ad- quiridas apoyan también la confanza inicial en las personas que será corro-borada con los resultados y las futu-ras interacciones.Respecto de los comportamientos, elementos vinculados a las competen-cias directivas; entendidas estas como comportamientos observables y habi-tuales que hacen posible tener éxito en el trabajo (García-Lombardía et al ., 2001), son factores que ofrecen al di-rectivo un mayor margen de maniobra para que proactivamente oriente su esfuerzo en el desarrollo de la confan -za con sus colaboradores y equipos. Respecto de la consistencia y la inte-gridad, aunque parecidos en cuanto a
Trust Factors in Peruvian Executives 95 PAIDEIA XXI la predictibilidad del comportamiento futuro del jefe, la primera alude a la lógica decisional mientras que la inte-gridad se vincula a la coherencia entre los dichos y los hechos. La comunica-ción, tercer componente de los facto-res comportamentales, está referida a la receptividad, la escucha activa, la transparencia y apertura a las ideas de los colaboradores por parte de los jefes. Asimismo, la delegación, com-prende la implicación del colaborador en la toma de decisiones; este pun-to, proporcionaría un mayor control y participación en la conducción de su propio destino en la organización; y fnalmente, el factor consideración, comprende la sensibilidad, interés y protección de los intereses del colabo-rador (Cardona & Elola, 2004).En este trabajo, de naturaleza ex-ploratoria, se pretende aportar una visión preliminar de los factores más importantes en la construcción de la confanza en la relación jefe – colabo -rador, en el contexto de los ejecutivos peruanos utilizando un modelo de confanza que incorpora factores per -sonales y factores de comportamiento propuesto por Cardona & Elola (2004); asimismo, la investigación plantea la utilización de un instrumento ad hoc para estos fnes. MATERIALES Y MÉTODOS La presente investigación analiza el tema de la confanza entre ejecutivos peruanos; vale decir, entre jefes y colaboradores de distintas empresas y sectores; ocupando diferentes cargos y pertenecientes a diferentes rangos de edad. El trabajo de campo se realizó entre julio de 2021 y marzo de 2022. Muestra El reclutamiento de los ejecutivos se realizó a través de la red laboral Linkedln y el muestreo fue no probabilístico en línea con el carácter exploratorio de este trabajo. La muestra estuvo conformada por 153 ejecutivos, 50,9% fueron mujeres y 49,1% varones. Del total, el 5,8% no se encontraba trabajando en el momento que respondió el cuestionario. De la muestra, el 33,9% de los participantes tenía/tuvo hasta un año laborando con el mismo jefe, el 28,7% entre uno y tres años, 18,9% entre tres y cinco años y el 18,3% más de cinco años. En cuanto a los grupos etarios, el segmento de la muestra hasta los 25 años de edad representó el 3,2%, el segmento entre los 26 y 35 años de edad el 36,6%, un porcentaje similar el segmento entre los 36 y 45 años de edad, el segmento entre los 46 y 55 años de edad un 22,2% y fnalmente el 1,3% lo conformó el grupo de edad mayor a los 55 años. Instrumento El cuestionario utilizado es original y fue diseñado para este estudio y constó de 26 ítems, de los cuales 2 corresponden a las variables dependientes, es decir, la confanza profesional y la personal; 17 fueron diseñados específcamente como las variables independientes y responden a los factores personales y los comportamientos de la confanza. Los 7 ítems restantes correspondieron
96 PAIDEIA XXI Aurich-Cornejo al levantamiento de información demográfca. Se utilizó una escala de Likert con cuatro niveles: “totalmente en desacuerdo”, “en desacuerdo”, “de acuerdo”, “totalmente de acuerdo”.Los ítems 10, 12, 15, 23 y 24 se redactaron en sentido negativo lo cual lleva a una tabulación inversa en la fase de análisis. Los ítems utilizados y su clasifcación según los factores que hacen operativo el concepto de confanza han sido los siguientes: Preguntas generales 1) Usted actualmente a. Está trabajandob. No está trabajando2) Indique su edad3) Indique su sexo4) Indique la edad de su jefe/a (si ac-tualmente no está trabajando, res-ponda tomando como referencia a su último jefe)5) Indique el sexo de su jefe/a (si ac-tualmente no está trabajando, res-ponda tomando como referencia a su último jefe)6) ¿Cuánto tiempo tiene usted trabajando con su actual jefe/a? (si actualmente no está trabajando, responda en función a su última experiencia laboral)a. Hasta 1 añob. Más de 1 año y menos de 3 añosc. Más de 3 años y menos de 5 añosd. Más de 5 años7) Indique a qué sector pertenece la empresa en la que trabaja actual-mente (si actualmente no está tra-bajando, responda en función a su última experiencia laboral)Variables independientes (factores personales y comportamientos)Las respuestas posibles en esta sección del cuestionario eran las siguientes: Totalmente de acuerdo, de acuerdo, en desacuerdo, totalmente en desacuerdo. Factores personales Características de la persona8) Las experiencias que he tenido a lo largo de mi vida, en lo personal y en lo profesional, me han enseñado que puedo confar en las personas 9) Poseo una personalidad que me lle- va a confar en los demásCaracterísticas demográfcas (Mi jefe/a … si no está trabajando actualmente responda en función a su último jefe/a) 10) Mi jefe(a) y yo no nos parecemos en lo cultural, es decir, en cuan-to a modos de vida, costumbres, y diversas manifestaciones huma-nasCompetencia profesional del jefe11) Tiene las competencias, forma-ción profesional y conocimientos Tabla 1. Instrumento utilizado para medir la confanza entre jefe y colaborador. (Continúa Tabla 1)
Trust Factors in Peruvian Executives 97 PAIDEIA XXI para realizar el trabajo en la or-ganización12) No tiene la sufciente experiencia laboral ni las habilidades necesa-rias para realizar el trabajo en la organización Factores de comportamiento (Mi jefe/a … si no está trabajando actualmente responda en función a su último jefe/a) Consistencia13) A lo largo del tiempo que llevo tra-bajando con él/ella, me he dado cuenta que es una persona con un comportamiento consistente, demostrando contar con una lógi-ca para tomar decisiones14) Es una persona consistente y puedo anticiparme a su compor-tamiento futuro frente próximas decisionesIntegridad15) Posee valores y principios con los que no coincido16) Demuestra integridad entre lo que piensa, dice y haceComunicación17) Es una persona receptiva, que sabe escuchar y aceptar las ideas de los demás18) Comparte información relevante para mí de manera transparente y oportuna19) Dialoga conmigo sobre el porqué de sus decisionesDelegación20) Me considera y valora mis opinio-nes en el proceso de toma de de-cisiones21) Me da autonomía para hacer mi trabajo y puedo tomar algunas de-cisiones de manera independienteConsideración22) Me considera y es sensible a mis necesidades e intereses como per-sona y profesiona l23) Ha demostrado con comporta-mientos y actitudes que no prote-ge mis intereses24) Muestra comportamientos abusi-vos y explotadores en aras de su propio benefcio Variables dependientes25) Es una persona que en términos profesionales me inspira confan -za26) Es una persona que en términos personales me inspira confanza (Continúa Tabla 1) Procedimiento y análisis De acuerdo con el instrumento utilizado, este recogió la percepción de confanza del colaborador hacia el jefe tanto en el plano personal como el profesional, el procedimiento de análisis permitió determinar la importancia de las variables (del ítem 8 al 24) en cada una de las variables dependientes; es decir, ítems 25 y 26 (P25 y p26 respectivamente).
98 PAIDEIA XXI Aurich-Cornejo Para el análisis de determinación de la importancia de cada variable se utilizó la metodología de “machine learning”; aplicación de inteligencia artifcial que Manrique (2020), citando a Juárez (2017) distingue como solucionadora de situaciones por sí solas a partir de un análisis de datos y a medida que se tengan más datos los resultados mejoran. Por su parte, Gimeno & Marqués (2022) indican que las metodologías de “machine learning” están especialmente preparadas para tratar problemas complejos caracterizados como data no estándar, alta dimensionalidad de las bases de datos, múltiples interacciones entre y/o correlaciones entre las variables. Para el presente estudio se utilizó específcamente la metodología de árboles de decisión, específcamente árboles de clasifcación, la cual se encuentra entra las más utilizadas debido a su facilidad de interpretación, performance y potencia (Arana, 2021). De acuerdo con el autor mencionado, sobre los árboles de decisión en general, algunas de las características positivas de esta metodología son las siguientes: - Metodología no paramétrica. - Permite generar modelos de deci-sión para variables de tipo cuanti-tativo como cualitativo. - A través de sucesivas particiones se logra determinar las variables más infuyentes en la explicación de determinada variable.Los árboles de decisión permiten construir modelos predictivos de ana- lítica de datos basados en su clasif -cación según ciertas características o propiedades. En los modelos de clasi- fcación se busca predecir el valor de una variable mediante la clasifcación de la información en función de otras variables (Arana, 2021).La estructura de un árbol de decisión está formada por ramas y nodos de distintos tipos: - Nodos internos, que representan cada una de las características o propiedades a considerar para to-mar una decisión. En este estudio representan a las variables en es-tudio. - Ramas, que representan la deci-sión en función de una determina-da condición (p. ej. probabilidad de ocurrencia). - Nodos fnales, que representan el resultado de la decisión.Para la aplicación de la metodología las respuestas fueron convertidas en variables numéricas de acuerdo a la escala Likert y tratadas como variables ordinales; así, “totalmente de acuerdo” fue reemplazada por 4, “de acuerdo” por 3, “en desacuerdo” por 2 y “totalmente en desacuerdo” por 1; en el caso de las preguntas en sentido negativo (ítems 10, 12, 15, 23 y 24) la valoración fue inversa.El lenguaje de programación utilizado fue el denominado R; lenguaje orientado al análisis estadístico, minería de datos y “machine learning” (Bischl et al ., 2016). Las variables fueron ingresadas en el sistema; separando las defnidas como independientes y que corresponden a las identifcadas desde el ítem 8 hasta el ítem 24; igualmente para el caso de las variables dependientes; vale decir,
Trust Factors in Peruvian Executives 99 PAIDEIA XXI ítem 25 (p25 – Confanza Profesional) e ítem 26 (p26 – Confanza Personal). Asimismo, se especifcó el tipo de factor personal o comportamental de acuerdo al modelo de confanza elegido para el presente estudio. La metodología de los árboles de decisión implica la técnica y proceso del particionado de datos; pasos previos para verifcar que el modelo cumpla con el el requisito de la explicabilidad, entendida como su capacidad para generar resultados fdedignos y comprensibles (Ortiz de Zárate, 2022). Tanto para las preguntas 25 y 26 (ítems 25 y 26); se validó que el modelo utilizado conservaría su explicabilidad ante nuevos datos. Se siguió lo recomendable en estos casos, es decir, considerar un 70% en datos para el entrenamiento del modelo y un 30% de los datos para testeo o validación de la explicabilidad del modelo ante nuevos casos. A fn de validar si el modelo es adecuado, se utilizó el indicador de precisión “accuracy”, el cual debe encontrarse entre unos valores ideales de 70% a 90% para tener la fabilidad sobre la adecuación del modelo (testeo). Tabla 2. Indicador de precisión accuracy para cada variable dependiente. CONFIANZA EN LO PROFESIONAL – P25 CONFIANZA EN LO PERSONAL – P26Particionado de datos% AccuracyParticionado de datos% Accuracy Entrenamiento86Entrenamiento75Testeo78Testeo82 Aspectos éticos Los participantes que formaron parte de la muestra en esta investigación completaron de forma voluntaria el cuestionario enviado, garantizándoles la más absoluta confdencialidad en el manejo de los datos e información obtenida, haciéndoles partícipes de la naturaleza estrictamente académica del presente estudio. RESULTADOS El Alfa de Cronbach obtenido en el instrumento fue de 0,87. Para el caso del ítem 25 (P25 - variable dependiente); es decir, la confanza en términos profesionales en el jefe por parte de los colaboradores (ejecutivos peruanos) el árbol óptimo generado muestra que la variable que mejor clasifca a la variable dependiente es el ítem 16 (demuestra integridad entre lo que piensa, dice y hace) porque el algoritmo, a partir de la data recogida en el trabajo de campo, la considera como nodo principal en la interacción con las demás variables independientes. Ver las fguras 1 y 2.
100 PAIDEIA XXI Aurich-Cornejo Figura 1. Árbol de decisión – p25, confanza profesional. Figura 2. Árbol de decisión óptimo generado para la confanza profesional (P25).
Trust Factors in Peruvian Executives 101 PAIDEIA XXI El mismo algoritmo de “machi- ne learning” clasifca las variables y factores utilizados de acuerdo con su aporte para lograr la predicción, en este caso la confanza profesional (ítem 25); de manera muy similar a un modelo de regresión; es necesario in-dicar que la importancia de cada va-riable depende de las demás y no se considera únicamente su contribución aislada ya que todas entran en la pre-dicción del modelo (se busca predecir o explicar la confanza). La importancia de cada variable fue determinada a través del método de la reducción de la impuridad nodal media; la variable más importante será la que más reduzca la impuridad de lo que se denomina “random forest” o bosques aleatorios generados por el modelo. A nivel exploratorio se identifcó qué variables tienen mayor impacto o con - tribuyen más, de acuerdo con la percep - ción de los ejecutivos peruanos, en la generación de confanza profesional en la relación jefe - colaborador. Los resul - tados obtenidos fueron los siguientes: Tabla 3. Importancia de las variables y factores de la confanza profesional (P25). ÍTEMVARIABLETIPO DE VARIABLEIMPOR-TANCIA 16Demuestra integridad entre lo que piensa, dice y haceFactor comportamiento – Integridad28,7117Es una persona receptiva, que sabe escuchar y aceptar las ideas de los demásFactor comportamiento – Comunicación21,6613A lo largo del tiempo que llevo trabajando con él/ella, me he dado cuenta que es una persona con un comportamiento consistente, demostrando contar con una lógica para tomar decisionesFactor comportamiento – Consistencia14,7215Posee valores y principios con los que no coincidoFactor comportamiento – Integridad14,3020Me considera y valora mis opinio-nes en el proceso de toma de de-cisionesFactor comportamiento – Delegación14,2623Ha demostrado con comporta-mientos y actitudes que no protege mis interesesFactor comportamiento – Consideración11,5811Tiene las competencias, formación profesional y conocimientos para realizar el trabajo en la organizaciónFactor personal – Competencia profesional del jefe8,12 (Continúa Tabla 3)
102 PAIDEIA XXI Aurich-Cornejo 14Es una persona consistente y puedo anticiparme a su comportamiento futuro frente próximas decisionesFactor comportamiento – Consistencia7,6812 No tiene la sufciente experiencia laboral ni las habilidades necesa-rias para realizar el trabajo en la organizaciónFactor personal – Competencia profesional del jefe6,7724Muestra comportamientos abusi-vos y explotadores en aras de su propio benefcio Factor comportamiento – Consideración5,7418Comparte información relevante para mí de manera transparente y oportunaFactor comportamiento – Comunicación5,4622Me considera y es sensible a mis necesidades e intereses como per-sona y profesionaLFactor comportamiento – Consideración5,1819Dialoga conmigo sobre el porqué de sus decisionesFactor comportamiento – Comunicación5,1610Mi jefe(a) y yo no nos parecemos en lo cultural, es decir, en cuanto a modos de vida, costumbres, y di-versas manifestaciones humanasFactor personal – Características demográfcas 3,259Poseo una personalidad que me lleva a confar en los demás Factor personal – Características de la persona1,9721Me da autonomía para hacer mi trabajo y puedo tomar algunas de-cisiones de manera independienteFactor comportamiento – Delegación0,888Las experiencias que he tenido a lo largo de mi vida, en lo personal y en lo profesional, me han enseñado que puedo confar en las personas Factor personal – Características de la persona0,56 (Continúa Tabla 3) En el caso de la variable dependiente P26 – Confanza Personal, el árbol de decisión óptimo generado fue el siguiente (Fig. 3).
Trust Factors in Peruvian Executives 103 PAIDEIA XXI Figura 3. Árbol de decisión – P26, confanza personal. Figura 4. Árbol de decisión óptimo generado para la confanza personal (P26).
104 PAIDEIA XXI Aurich-Cornejo En el caso de la variable dependiente ítem 26, confanza personal, la apertura del árbol de decisión muestra que la variable que mejor la clasifca sigue siendo el ítem 16 (demuestra integridad entre lo que piensa, dice y hace) porque el algoritmo la considera como nodo principal. Es importante señalar que este segundo modelo no considera algunas variables como importantes para la explicabilidad de la variable dependiente, desechando los ítems 8, 9, 21, 22 Y 24. Las variables tienen mayor impacto o contribuyen más en la generación de confanza personal en el jefe son las siguientes (Tabla 4). Tabla 4. Importancia de las variables y factores de la confanza personal. ÍTEMVARIABLETIPO DE VARIABLE IMPOR-TANCIA 17Es una persona receptiva, que sabe escuchar y aceptar las ideas de los demásFactor comportamiento – Comunicación21,6316Demuestra integridad entre lo que piensa, dice y haceFactor comportamiento – Integridad20,5013A lo largo del tiempo que llevo traba-jando con él/ella, me he dado cuenta que es una persona con un compor-tamiento consistente, demostrando contar con una lógica para tomar de-cisionesFactor comportamiento – Consistencia9,9120Me considera y valora mis opiniones en el proceso de toma de decisionesFactor comportamiento – Delegación8,1623Ha demostrado con comportamientos y actitudes que no protege mis interesesFactor comportamiento – Consideración7,7615Posee valores y principios con los que no coincidoFactor comportamiento – Integridad6,6619Dialoga conmigo sobre el porqué de sus decisionesFactor comportamiento – Comunicación6,2911Tiene las competencias, formación profesional y conocimientos para rea-lizar el trabajo en la organizaciónFactor personal – Competencia profesional del jefe4,5412 No tiene la sufciente experiencia laboral ni las habilidades necesarias para realizar el trabajo en la organizaciónFactor personal – Competencia profesional del jefe4,54 (Continúa Tabla 3)
Trust Factors in Peruvian Executives 105 PAIDEIA XXI 10Mi jefe(a) y yo no nos parecemos en lo cultural, es decir, en cuanto a modos de vida, costumbres, y diversas manifestaciones humanasFactor personal – Características demográfcas 1,5114Es una persona consistente y puedo anticiparme a su comportamiento fu-turo frente próximas decisionesFactor comportamiento – Consistencia0,3918Comparte información relevante para mí de manera transparente y oportunaFactor comportamiento – Comunicación0,39 (Continúa Tabla 3) DISCUSIÓN El objetivo del estudio era explorar la importancia de los factores de com-portamiento y los factores personales en la generación de confanza en la relación jefe – colaborador (Cardona & Elola, 2004), utilizando un instru- mento original diseñado para este fn y aplicándolo en el contexto ejecutivo peruano. Este estudio contribuye a acercarnos a la realidad del entorno peruano, reconfrmando algunos fac -tores señalados por modelos teóricos seminales desarrollados en otras lati-tudes y realidades socioculturales que señalan que la capacidad, la benevo-lencia y la integridad son factores ge- neradores de confanza (Mayer et al ., 1995), o a las habilidades, destrezas y buenas intenciones de los demás (Huff & Kelley, 2003). Todos estos factores de crucial importancia en la construc- ción de confanza, haciendo de esta úl -tima, una mediadora del engagement a nivel individual y de equipo (Acosta et al ., 2015).Los dos modelos utilizados en este estudio ayudan a conocer, a un nivel exploratorio, la importancia relativa de cada uno de los factores señalados, mas no valorados por Cardona & Elola (2004); permitiendo contar de mane-ra práctica con una guía inicial que oriente el esfuerzo de jefes y gerentes interesados en mejorar sus compor-tamientos e interacciones diarias con colaboradores, vinculado este empeño al desarrollo de sus competencias y habilidades directivas.De acuerdo con los resultados del primer modelo exploratorio, relacio- nado a la confanza profesional, se observa que las cinco primeras varia- bles que determinan la confanza en los ejecutivos peruanos corresponden a los factores integridad (en cuanto a la coherencia entre el pensar, decir y hacer), comunicación (en cuanto a receptividad percibida, escucha), con-sistencia (en cuanto a la lógica en la toma de decisiones) y delegación (en cuanto a la consideración de mis opi-niones en el proceso); estos resultados son consistentes con lo que un jefe tiene ocasión de demostrar en el tra-bajo diario; sin embargo, es llamativo que las variables vinculadas al factor comportamiento - competencia profe-sional (formación y experiencia, ítems 11 y 12) aparezcan en las posiciones siete y nueve; asimismo, la variable propensión a confar (ítems 9 y 8) que,
106 PAIDEIA XXI Aurich-Cornejo de acuerdo con Mayer et al . (1995) es un factor fuera de la confabilidad per -cibida (capacidad, benevolencia e inte-gridad) y que surge de las experiencias personales, tipos de personalidad, cul-tura, entre otros; ocupen en el modelo de este estudio las posiciones quince y diecisiete en el ranking de impacto. Sin embargo, los resultados mencio-nados si son comparables y cercanos con los resultados exhibidos por el modelo de Costa (2003) que determi-na que la integridad es el factor más relevante, con 83% de explicación de la varianza total de la confanza, las conductas cooperativas como segun- do elemento importante con 57% y la propensión a la confanza solo el 10%. El segundo modelo, que busca ex- plicar la confanza personal; refeja también la relevancia de los factores de comportamiento antes señalados como explicativos de la confanza pro -fesional. Se aprecia que, de las cinco principales variables, existe una coin-cidencia con el ranking del primer mo-delo en cuatro de ellas (ítem 16, 17, 13 y 20); la variable que aparece en quinta posición es “ha demostrado con comportamientos y actitudes que no protege mis intereses” (factor com-portamiento - consideración) frase debe entenderse en el sentido inverso; es decir, “ha demostrado con compor-tamientos y actitudes que si protege mis intereses”, plantea un comporta-miento asociado directamente con los elementos benevolencia y cooperación (percepción de orientación positiva y hacia el bien) que son de conocida va-loración en autores seminales (Mayer et al ., 1995). Es importante mencio-nar que los factores personales, tales como los ítems 8 y 9; relacionados a factores personales – características de la persona han sido desechados por el modelo y el aspecto similitud cultu-ral, es decir, el factor personal – carac- terísticas demográfcas ocupa la posi -ción diez en el ranking de importancia. De acuerdo con los resultados de este estudio exploratorio, la genera- ción de confanza en el vínculo laboral jefe – colaborador depende de muchos factores; sin embargo, en el caso pe-ruano; existe una predominancia de los factores de comportamiento; lo cual otorga un mayor margen de ma-niobra y empoderamiento a los directi-vos en la gestión de las relaciones con sus equipos ya que los aspectos per- sonales son menos fexibles y modif -cables en el tiempo (Cardona & Elola, 2004) reforzando el planteamiento de que los factores personales en la gene- ración de confanza resultan ser facto -res higiénicos (Erdem & Ozen, 2003).A nivel teórico, este estudio exploratorio, amplia el conocimiento sobre la importancia e impacto de las variables de comportamiento y personales en lo que se conoce como confanza vertical (Acosta et al., 2015) de tanta relevancia en la gestión de empresas y organizaciones, y que tiene un impacto muy grande en la vida empresarial, la sostenibilidad y la efciencia (Acosta et al., 2012), apoyando la clara necesidad de repensar el papel de jefes y gerentes entre cuyos desafíos podemos señalar el fomentar autonomía, autocontrol, sincronía de los equipos de trabajo y empoderamiento de los colaboradores (Calderón, 2020).
Trust Factors in Peruvian Executives 107 PAIDEIA XXI Este trabajo de investigación com-plementa la propuesta de Cardona & Elola (2004) otorgándole un enfoque práctico y de utilidad a jefes y geren-tes en las organizaciones en nuestras latitudes, específcamente la peruana. El presente estudio tiene limitacio-nes como el tamaño de la muestra, el reclutamiento de los participantes a través de LinkedIn, lo cual reduce las posibilidades de aislar resultados que pueden ser importantes en el estu- dio de la confanza en las relaciones jefe – colaborador, tales como los años de experiencia, el tiempo vinculado al mismo jefe, la distinta percepción que pudiera existir entre distintos gru-pos etarios, entre otros. También es importante señalar que el trabajo de campo se realizó luego de la pandemia Covid 19, lo cual podría haber infui -do en la valoración de alguna de las variables estudiadas debido a las nue-vas formas de interacción que esta cri-sis de salud provocó en el mundo del trabajo a fn de generar sostenibilidad (Carnevale & Hatak, 2020). Por otro lado, a nivel metodológico, los mode-los de árboles de decisión mejoran su capacidad para generar resultados en la medida que se nutran con mayor cantidad de datos (Barrientos et al ., 2009), por ello es importante que fu-turas investigaciones en nuestro país profundicen y revaloren estos resulta-dos exploratorios en el contexto de los ejecutivos peruanos. Author contributions: CRediT (Con-tributor Roles Taxonomy)JAC = Jorge Luis Aurich Cornejo Conceptualization: JAC Data curation: JAC Formal Analysis: JAC Funding acquisition: JAC Investigation: JAC Methodology: JAC Project administration: JAC Resources: JAC Software: JAC Supervision: JAC Validation: JAC Visualization: JAC Writing – original draft: JAC Writing – review & editing: JAC REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Acosta, H. Torrente, P. Llorens, S., & Salanova, M. (2015). La confanza es pasión: La relación entre confanza organizacional y el engagement de los equipos. Revista Latinoamericana de Psicología Positiva, 2 , 8-22.Acosta, H., Salanova, M., & Llorens, P. (2012). How organizational practices predict team work engagement: the role of organizational Trust. Ciencia y Trabajo, 14 , 7-15.Arana, C. (2021). Modelos de aprendizaje automático mediante árboles de decisión . Serie Documentos de Trabajo, Universidad del Centro de Estudios Macroeconómicos de Argentina 778.
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